■文／本刊記者謝文心　發自廣州

　　如果在往年，東風日產的新天籟發布會將是一個盛大的嘉年華，炫目的新車、性感的女模特和漫天飛舞的焰火會把嘉年華的氛圍營造得熱烈而隆重。原本在東風日產副總經理任勇的計劃里，6月16日這一天，將在廣西陽朔那個張藝謀《印象·劉三姐》如夢似幻的地方舉行一次萬眾矚目的東風日產五周年慶典暨新天籟上市發布會。不過，由于震災的關系，發布會改在東風日產湖北襄樊工廠的新車試驗場舉行。即便如此，這一天依然是一個值得紀念的日子，因為新天籟在九大城市同步上市意味著東風日產2008年～2012年中長期事業計劃正式進入實施階段。

　　近一段時間，任勇頻繁地接受記者采訪，不厭其煩地宣講這個激動人心的計劃：2008年到2012年，東風日產產量排名進入前五名，銷量超過55萬輛，進入中國汽車廠商第一陣營。在很多人看來，這是一個“不可能完成的任務”，因為僅憑東風日產現有的車型，55萬輛這個數字顯得如此遙不可及。但任勇有理由更樂觀，因為從2004年到2007年，東風日產交出了一份不錯的成績單：4年之內銷量翻了4倍，年平均復合增長率高達68%，行業排名從第10位快速上升到第7位。

　　在任勇看來，東風日產的市場能量還沒有充分挖掘出來，在未來的五年里，只有將“技術的日產”變身為“市場的日產”，東風日產才能真正快跑起來。速度曾是任勇掌舵風神汽車時追求的一個關鍵指標。在日方與中方合資的最初兩年，由于雙方的企業文化與經營理念有差異，東風日產陷入了短暫的慢跑期。在解決了困擾彼此多年的問題后，任勇相信東風日產能夠延續當年風神汽車的速度。當年，任勇以“風神速度”創造了一個汽車界的營銷傳奇，而現在已經到了重新書寫傳奇的時候了。

　　時至今年，東風日產已成立五周年。東風日產快速發展的五年，也是日系車大放異彩的五年。日系車與不同的中國造車者結盟，最大限度地在全國各地繁殖品牌，并用那些暢銷歐美的撒手锏車型覆蓋市場。采用這種尖刀戰略幾乎成了日系車的慣例，無論是豐田、本田還是日產，無一例外地通過選擇不同聯姻對象來搶占不同的細分市場。在中國這個爆發式增長的新興市場，日系車憑借風靡全球的車型和卓絕的成本控制能力風生水起，在日系車的“三大”中，相比豐田、本田，日產是進入中國最晚的，但推出的車型卻是最多的，除了微轎車外，它的車型幾乎涵蓋了所有的區隔市場。顯然，它不僅僅希望自己成為一個中國市場的參與者，更希望在未來成為一個領跑者。

　　日系車的整體崛起悄然改變了中國汽車制造業的格局。然而，隨著本土造車者奇瑞、吉利加快向中級車市場進發的步伐，中級車的競爭前所未有地殘酷。在中國，中級車是一個扎堆競爭的區隔市場，也是各大廠商的實力角斗場，充斥這個細分市場的大都是各大品牌的王牌車型。在接下來的五年里，這里必將是一個群雄割據的主戰場，東風日產與各大品牌的正面交鋒將更加慘烈。在另一個同樣競爭激烈、幾乎全球每一個有實力的車商打破頭都要搶奪的中高級車市場，東風日產還未能成為一位真正的領導者。

　　東風日產的前身—廣州風神汽車從2000年誕生便以2300萬元資金賺取了45億元的利潤，它的最大秘訣是營銷制勝、快速反應，不過過去成功的風神汽車，其產銷量也只有6萬輛。從推出新車的速度上看，東風日產延續了風神汽車時代的做法。未來五年的硬指標是55萬輛，這意味著游擊戰要轉為集團軍作戰。東風日產現在的做法能適應未來的大規模作戰嗎？東風日產拿什么來平衡“沖量”與“沖利潤”之間的剪刀差？業界人士認為，東風日產車系距離“全明星”陣營還有一段距離，在接下來的幾年里，它能否沖破困局推出幾款真正橫掃市場的明星車型？面對旗下眾多車型，東風日產將如何分配現有的資源來使成本效益最大化？

　　狼群戰術

　　如果你問東風日產總部的任何一位員工，日產的品牌內涵是什么？你會得到一個異口同聲的答案：SHIFT。這個車主口中最常用的詞語“換擋”被日產CEO戈恩賦予了新的意義：超越、改變、創新與挑戰。長期以來，日產的品牌一直無法給人以清晰的印象。在人們的眼中，日產就像一個50歲左右、戴著厚厚眼鏡、不茍言笑的汽車工程師。戈恩的變革改變了這段歷史，也使老巨人得以復興。他鼓勵汽車設計師從制造工藝的桎梏中解脫出來，為那些沉悶、老派的車型注入個性。正如你所想，日產的新精神已經與人、車、生活融為了一體，成為一個區隔于競爭對手的一個有力標志和獨特理念。

　　超越并不僅僅止于產品層面，更多的還在于市場層面，而這通常意味著廠商要將以前的做法推倒重來。幾年前，日產的做法是一款車型通殺一片市場，但在面對中國這個極端多極化的新興市場時，延續這種做法只能使它在某一領域領先，而無法成為一個傲視群雄的霸主。無論在全球還是在中國，日產的眼光和志向從來都不想成為一個追隨者，這決定了它不會輕易放棄每一個細分市場。

　　在新車型層出不窮的年代，“一兩款車打天下”的策略并不是一個打持久戰的辦法。市場風向隨時發生變化，消費者的口味也經常變來變去，如果將寶壓在一兩款車上，無疑具有非常大的風險。事實上，中國市場爆發式的增長使得每一個價位區間的產品都具有極強的需求，無論是奇瑞QQ還是凱迪拉克，都有著巨大的市場空間。“爭取到每個細分市場對任何一個企業來說都非常重要。”東風日產市場部部長楊嵩說，“東風日產的目標就是通過差異化認真對待每個細分市場的消費者。”

　　現在的市場已不同于往日，每一個細分市場都擠滿了有實力的爭搶者，尤其在需求量龐大的中級車市場已呈現出了扎堆競爭之勢。為了贏得市場，車商們投入了他們自認為具有殺傷力的車型，也傾盡全力進行營銷。對東風日產而言，要取得每一個細分市場的勝利，必須做到“讓每一款車型具備在該細分市場上絕對領先的獨門功夫”。將差異化植入到每一款車型上，對任何一個車商來說都不是一件容易的事，這不僅要求車商對中國消費者的需求有著極其精準的判斷，而且能與競爭對手有效地區隔開來。在舊車上改頭換面、縫縫補補，將暢銷歐美的車型直接拷貝過來，已無法做到真正的差異化。

　　“在中國市場上，幾乎每天都有一款新車型推出來，所以，我們推出的車不能埋沒在眾多車型之中，它一定要成為用戶愿意經常去看、經常去買的車。”東風有限公司總裁中村公泰曾如此定義東風日產的差異化。其實，這個基調已經在東風日產執行了多年，并且已成為了一個基本策略。在中村公泰差異化論調的背后，有兩個極為關鍵的潛臺詞：一是要有獨特的賣點，二是銷量要足夠大。盡管東風日產在各個區隔、各個細分市場以每年兩款以上新車型的速度導入了八款車，其推新車的速度堪稱同類品牌之冠，但每一款車型無一不是基于這兩點而推向市場的。“我們將在未來的四年里推出七款新車，通過全系列的產品線支撐我們的銷量。”任勇說。

　　如果分析今年5月的銷售數據，你會發現東風日產以不斷推出新車型沖擊市場的策略是一個現實選擇。在中國汽車工業協會發布的5月銷量排名中，捷達、桑塔納、雅閣、卡羅拉、悅動、凱美瑞、樂風、凱越、夏利和福克斯依次為前10位，這十款車共銷售13.31萬輛，占轎車銷售總量的32.06%。東風日產沒有一款車型能進入這個座次表，但它的總體銷量卻以23224輛的銷量位居轎車生產商的第7位。雖然明星車型并不多，單個車型的貢獻率也不算最出色，但是眾多車型卻給東風日產支撐起一個龐大的銷量。

　　面對日漸挑剔的中國消費者，車型荒一直困擾著眾多車商，不過這對走出陰霾的日產來說并不是太大的問題，因為自從戈恩擔任CEO之后，日產的車型開發一直就沒有停歇過，源源不斷的新車型為東風日產提供了最堅強的后盾。

　　對于東風日產的狼群戰術，業界褒貶不一。人們普遍的質疑在于，新車型層出不窮意味著老車型不斷被淘汰，為了消化庫存必然會祭出降價大旗，這或多或少會對品牌產生一定的影響。對此任勇的解釋是：“東風日產都是基于同一平臺來開發新車型，我們能合理地控制庫存量。淘汰舊車型是市場需求使然，自然不會對品牌產生負面影響，而且幾乎所有的廠商都在做同樣的事。”

　　過去，廠家通常會根據中國消費者的需求及習慣，對已有的車型進行中國式的改良。在東風日產新的五年事業計劃中，這一情況將發生徹底的變化。日產的高層管理人員一致認為，只有以中國市場的需求為中心來開發、制造新車型，才能贏在中國。新天籟就是這一新思維的最好印證。

　　魔鬼存在于細節之中，日產對細節的苛求正是基于對中國消費者的精準洞悉，也是其差異化策略的重要體現。在東風日產的一份內部資料中，圍繞著新天籟有這樣一組數字：158、82、1865、56、550000、36、68。雷諾-日產的158名設計師組成了新天籟的核心研發團隊；4年時間里，他們在中國的82個城市進行了1865次消費者深度訪談；針對中國道路狀況進行了56種路況、55萬公里的測試，總共動用了36臺樣車，進行了68個靜音項目測試。“中國中高級車的消費者對于這個價位的車型有著近乎苛刻的靜音要求，所以，新天籟的隔音效果就是參考了中國消費者的這種需求設計的。”在新天籟全球首發式上，戈恩特意強調它的“靜音”訴求。

　　精細地了解消費者的需求后，對那些普遍性、對消費行為起決定性影響的性能或功用做到極致，已成為東風日產差異化的主旋律。當人們被最具誘惑力的東西所打動時，往往會對一些瑕疵視而不見，無論是將“安靜”訴求做到最好的新天籟，在同級車中擁有最寬敞內部空間的頤達、騏達，還是首次提出跨界車概念的逍客，它們無一不是將各自的目標消費者所最在意的細節做到了最優解，而這些細節往往是競爭者無法企及之處。

　　狼群中的老虎

　　2008年6月，任勇格外繁忙。剛剛在北京忙完東風日產2008年～2012年中長期事業計劃發布會，他又要回到廣州籌備新一代天籟的上市工作。在忙碌之余，他依然掩飾不住心中的愉悅。東風日產又到了一個關鍵的時刻，多年來東風日產一直執行狼群戰術，現在終于有了一款能夠媲美日系凱美瑞、雅閣和歐系帕薩特的“旗艦”車型。新天籟被視為東風日產收復中高級車失地的關鍵所在，也是“東風日產投入資源最多的市場”。

　　剛剛進入奧運年，細心的東風日產員工就意識到了日產對中國這個新興市場的態度變化。此前，日產CEO卡洛斯·卡恩一直在日本和法國兩地充當空中飛人，而很少出現在中國的車展上。今年4月在北京車展上，CEO戈恩為了新天籟，卻充當了一回“推銷員”和“解說員”。在場的賓客親耳聽到了戈恩用平靜的口吻說：“新天籟是我們的一個領導車型，這個車不僅僅是一個全球性的車型，更是專屬于中國的一個產品。”其實，在北京車展舉辦前的一個月，橋本泰昭取代萱島幸久成為日產中國董事總經理，而中村克己的東風有限公司總裁一職由中村公泰接任。這一重大的人事任命，昭示著了東風日產一場前所未有的變革的到來。

　　毫無疑問，應該是用新思維重新審視日產在中國的戰略的時候了。戈恩在日本一向被稱為變革狂人，他將日產這個曾排名日本第一的老牌汽車公司從死亡邊緣拯救出來，也讓日產這個有些沉悶的品牌煥發出新的活力。日產在中國市場的地位，已無法滿足戈恩這個變革狂人的欲望。近五年來，東風日產經歷過痛苦的磨合期之后漸入佳境，但在豐田、本田的凌厲攻勢下，戈恩不得不對中國市場作出重大戰略調整。新天籟的上市是一個標志，這款為中國消費者量身打造的重量級中高級車，預示著日產在加大中國市場車型投放的同時，將研發具有“中國特色”的本土化車型。這種轉變對向來本位意識很重的日系車商來說實屬不易。

　　自從凱美瑞和新雅閣面世之后，東風日產就喪失了中高級車的領先地位。2007年中國市場上中高級車的總銷量約為86萬輛，如果以20%增幅來計算，2008年中高級車的銷量將超過100萬輛。這是一個既能沖量又能沖利潤的市場，也是兵家必爭之地，但市場并非僅靠一腔熱血就能得到滿意的回報。老款天籟在上市之初，曾以6000輛的月銷量差點擠進中高級車的第一梯隊，但到了2006年，其銷量大幅下滑至每月3000多輛，這一低迷的表現一直延續到今年第一季度。這樣的業績非但不能同“萬輛俱樂部”的凱美瑞、新雅閣、領馭相提并論，甚至與月銷量在5000輛上下的新蒙迪歐致勝、邁騰、君越、馬自達6都有一定的差距。

　　“新天籟的目標是前三名，從產品力、產能和銷售網絡等方面來說，這都是非常現實的目標。”今年4月在北京車展上，任勇曾向媒體夸下如此“海口”，無疑，他對新天籟的期望絕不僅僅是重新達到每月銷售6000輛那么簡單，其目標直指“老三”領馭。從今年前4個月的銷售數據看，中高級車的兩極分化給了新天籟絕好的翻身機會。今年前4個月，除了凱美瑞、新雅閣和領馭每個月的銷量過萬之外，其余的車型平均月銷量都在5000輛以下，而在7000輛至10000輛銷量區間則出現了斷層。任勇希望新天籟來填補這一空缺，從而向“萬輛俱樂部”進發。

　　當然，這并不是一個輕而易舉就能做到的目標。這一市場上集中了全球最好、最暢銷的中高級車型，每一款車都具有其他品牌無法逾越的優勢。對東風日產來說，接下來的每一步都將是一場硬仗。為了確保“沖三”成功，東風日產采取了雙保險策略：一面以新天籟主攻中低端B級車市場，一面通過新天籟·公爵搶占高端市場，雙線推進覆蓋主流消費人群。

　　這一策略是為了避免重蹈老天籟的覆轍。當年老天籟后繼乏力的一個主要原因在于其模糊的定位，它既想搶奪沖量的中低端B級車市場，又想在利潤高企的高端市場上有所作為，模棱兩可的定位最終削弱了它的競爭力。不過，雙線策略要取得成功，一定要考慮到這兩款車的相互作用與影響，盡可能避免相互消耗，這考驗著東風日產的定價藝術，也考驗著它對市場的控制能力。