邁克爾·哈默(Michael Hammer)

　　邁克爾·哈默憑借他的再造理論及其對美國企業的貢獻，被《商業周刊》評選為“20世紀90年代四大管理思想家”之一，1996年哈默入選《時代》雜志“美國25位最具影響力的人”名單。

　　要在企業競爭的戰場中獲勝，從而使企業變得高效，就要完善企業內部流程、加強跨部門協作。但可不要指望吃老本，因為生產力戰爭還在日益加劇。如今的企業需要與其他企業分享經驗，從而使之更加適用于自己的企業，這樣才能使自己具備超高效素質。

　　公司里的物資采購流程恰似供貨商履行訂單流程的鏡像效果。雙方流程都需要很多相同的環節，但它們又是獨立執行的。這樣缺少相互協作而造成的結果會是什么呢？一定是產生巨額代價的重復、錯誤和無休止的浪費。

　　以北美最大工程塑料生產商捷安公司(Geon)為例。20世紀90年代期間，Geon為了推進生產，削減了數百萬美元的成本，通過整合內部核心流程來減少顧客的投訴。但當他們與一家材料供應商合資后，企業卻丟失了原本的利潤，甚至越來越多。這又是誰的錯呢？公司間庫存與需求雙方面協調的缺失，延誤了Geon公司的生產，從而導致耗費三倍時間來完成訂單，使得庫存膨脹15%。

　　怎樣避免類似Geon的情況發生，并且領先那些具有實力的競爭者？答案就是拆除企業與競爭者及其搭檔們之間這道有礙協作的“墻”。

　　簡化供應鏈

　　具有超高效能力的執行者往往注重的是供應鏈的問題。他們的目的就是迅速盈利。要想使供應鏈變得超高效，就應視商業流程為活動鏈，雖然這些活動都不甚相同，但卻在企業間起著橋梁作用。

　　案例：一直以來，IBM公司的每位銷售代表都要簽收每次的訂單——而每一次都要花費企業233美元。為了使公司的訂單履行流程能夠與客戶的采購流程一致，IBM除去了銷售代表一職�，F在客戶們可以輕松輸入他們自己的訂單信息，并查看訂單的實時狀況。IBM贏得了什么？便捷，錯誤率的降低，為顧客和公司節省的時間和金錢，也贏得了越來越多客戶的青睞。

　　徹底落實流程間協作

　　供應鏈并非是實現超高效所能提供救急機會的唯一領域。一種新的流程協作對商業圈進行著改革。那些毫無競爭力的供應商們為相同的客戶提供相類似的材料，他們為了整合分銷流程，便削減成本。

　　案例：美國通用磨坊(General Mills)酸奶酪和Land O‘Lakes奶油并不是競爭對手，他們共用同樣的倉儲以及運輸需求。而今，他們雙方的產品被同家貨車運送到同一家超市。結果當然是，雙方企業共同取得了更低的分銷成本，同時贏得了越來越多顧客對企業的滿意。

　　通往超高效的步驟

　　要想將企業內部流程合理化，有必要將以下的步驟介紹給任何新的流程——如劃定范圍(看準目標流程和合作搭檔)、組織、流程重組、執行并完成。但需謹記如下說明，這些點將會貫穿于整個流程。

　　劃定范圍：選擇那些業已達到最高效的流程。選擇在流程重組，協調以及決策等方面具有豐富經驗的搭檔。

　　重組：調動雙方企業強有力的籌劃指導委員會的領導層，根據以下原則重組目標流程：

　　顧客至上

　　將整個流程設計視為一個整體

　　不重復運作

　　分配工作達到充分發揮每個人的才能

　　整體流程的運作依據一個資料庫

　　執行并完成：“周全思考，細處著手，迅速行動”。迅速擴展流程面、快速傳遞有效結果、跟蹤每一步交流從而取得進展。