文/高建華 北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長

　　制約中國企業健康發展的關鍵瓶頸就是戰略。沒有戰略，企業家有再好、再多的想法也沒有意義，只能停留在想法的層面，無法變成現實。

　　對戰略有誤解或者偏見的人，經常會拿“計劃趕不上變化”當借口，好像這個市場變化無常，沒有什么規律，無法掌控，只能跟著感覺走。其實，對戰略的誤讀或忽視使很多企業疲于奔命，始終處于“救火”的狀態。我們不妨問問自己，每天24小時變過嗎？太陽從東邊出來，從西邊落下變過嗎？男女有別變過嗎？中國經濟在過去20年中始終保持高速成長變過嗎？中國人的消費水平在不斷提高變過嗎？都沒有變過。說這些是為了強調一個道理，那就是環境的變化是有規律的，市場變化也有規律，你可能不知道或者無法把握這種規律，但我們不能否認它。大家知道科學就是發現規律、總結規律。戰略所要解決的就是把看似沒有規律的環境或市場總結分析出規律來，換句話說，做營銷就是找出市場上各種變量之中的不變因素，并根據這種不變因素來制訂戰略、設計產品和提供服務。這也是為什么制訂戰略的前提是進行市場細分，唯有這樣，才能縮小目標，看清在一個小眾市場上哪些因素是相對不變的參數。

　　所以，那些認為計劃趕不上變化的人，其實是沒有認真研究過市場，無法找到市場的規律而已。記得一位老中醫說過，一個經驗豐富的老中醫，可以從病人的脈搏里測量出27個參數，而普通人只能測出一個：心跳。為什么差距如此之大？因為經驗豐富的老中醫能在微弱的信號中提煉出來有用的信息，再根據這些信號的強弱和27個參數的不同組合就能診斷出病人的問題所在。

　　做營銷與中醫診療有很多相似之處，做營銷的人需要給市場號脈，需要在錯綜復雜的市場環境中，從微弱的信號里提取有用的信息，并進行加工處理，從而得出結論，而所有的戰略與計劃都是基于這些加工過的信息來制訂的。

　　那么戰略到底是什么？這有很多種不同的解釋，比如：戰略就是實現目標的計劃；戰略就是選擇誰作為競爭對手；戰略就是為了壯大自己，削弱敵人；戰略就是達成外部機遇與內部資源的平衡；戰略就是明確企業希望給客戶留下什么樣的印象等等。如果企業能把這幾種解釋綜合起來，一定會得出客觀的結論。

　　把好想法變成現實的五步曲

　　企業管理說到底就是“十個字”，不管是什么規模的企業，什么性質的企業，要想健康發展，都會涉及到企業管理這五個最基本的要素：方向、目標、戰略、戰術、監控(圖一)。通常說來，企業家(或董事會)對方向和目標負責，基層管理者對戰術和執行負責，中層管理者對監控負責，而高層管理者對戰略負責。

　　我們還可以把這十個字分成三個層次來說明問題：

　　第一個層次是方向與目標。即企業想往哪個方向走，企業的理想是什么，想成為一家什么樣的企業，以及企業在未來3年、5年的階段性目標是什么，換句話說，是一個公司的長遠定位和追求。

　　第二個層次是戰略。即企業實現上述目標要分幾步走，每一步的里程碑是什么，企業面臨的挑戰和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施每一項戰略，評估一項戰略成敗的標準是什么，由誰來負責評估戰略實施的結果。

　　第三個層次是戰術和監控。即企業如何邁出第一步，如何把戰略分解成一個個具體的動作，以及第一年的具體實施計劃，包括詳細的任務說明、責任人、評估標準、評估人和評估時間等。

　　這三個層次有著嚴格的邏輯關系。沒有方向，就不可能有目標，沒有目標就談不上戰略，沒有戰略自然也就沒有戰術，沒有戰術同樣就無法監控，企業的運作就可能成為一些人隨心所欲的“活動”而已。戰略處于中間位置，起著承上啟下的關鍵作用，沒有戰略，再好的想法也無法變成現實。

　　大家通常講的“計劃”一般是指第三個層次的分解動作，或者叫戰術方案，只考慮到未來一年(或半年)的計劃，并在具體實施過程中，根據環境、競爭的變化等因素加以調整。企業的核心價值觀、文化、目標和3-5年的戰略是不能經常變的，這些東西經常變，企業就會失去方向感。當我們以3-5年的跨度來看市場時，就會發現任何一個市場，包括快速發展的中國市場都是可預測的，也是相對穩定的，趨勢非常明顯，很多變化都在預料之中，只是何時發生的問題。幾十年來，現代市場營銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經典的營銷理論在開展市場工作，只要能掌握它、很好地運用它就很不錯了。比如，戰略規劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發生太大的變化，我們還是問同樣的問題，只是環境變了、競爭對手變了、產品特征變了，所以答案可能不一樣。

　　可以肯定的是，一個沒有戰略的企業是不可能長壽的。沒有戰略的企業大多都是機會主義者，說難聽一點就是撈一把就走，趕上哪撥算哪撥，10年以后企業會怎么樣從來沒有想過。就好比一個大學畢業生，走出校門后，自己也不知道想做什么，今天做這個，明天做那個，談不上有什么專長，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，還是老樣子。企業在創業階段，有一段摸索期是正常的，但在完成了資本的原始積累以后，就不能停留在運氣上，更不能停留在感覺上，必須有一個清晰的戰略，即從長遠的角度來考慮建立企業的競爭優勢，在目標市場上有明確的定位，知道做哪些事情我比其他企業強，能發揮出自己的優勢，能成為某個行業NO.1的企業(見圖二)。

　　如何建立競爭優勢

　　應當說，在一個相對寬松或繁榮的市場環境中，一個沒有競爭優勢的企業也能生存與發展，但一旦環境惡化或競爭壓力變大，沒有競爭優勢的企業就會面臨困境甚至被淘汰出局。邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中，對影響企業競爭力的5個因素進行了精辟的闡述和分析，并開發出了著名的競爭壓力模型。在這里我們沒有必要去詳細介紹其內容，但有必要總結一下其要點，以及如何在中國這樣一個尚未規范的市場環境中去應用它，以建立企業的競爭優勢，為可持續發展打好基礎。

　　競爭優勢的建立可以通過以下三種途徑來實現：

　　成本優勢戰略。對于關注大眾化市場，準備以規模經濟取勝的大企業來說，這是首選的戰略。通過上規模來降成本，最后成為某個行業、某個市場上成本優勢最明顯的企業。格蘭仕就是這種戰略的成功實踐者。那些靠簡陋的工作環境，靠克扣“打工仔”工資，靠破壞環境等手段而獲得的低成本并不屬于這一類。在追求成本優勢的時候，還必須考慮競爭對手能否“復制”，否則其競爭優勢很難維持。

　　產品差異戰咯。即“有所為，有所不為”，經過市場細分和目標市場選擇后，放棄一些市場，偏重一些市場，以便向特定目標市場上的小眾群體提供有特色的產品和服務，避免與大眾化產品正面沖突。對于大型集團企業來說，則可分成若干相對獨立的實體，分別服務于不同的小眾群體，比如有些飯店集團在一個地方有兩個不同檔次的飯店。另外，專注經營和特色經營是產品差異戰略的另一個具體體現。

　　目標集中戰略。在市場細分后只針對一個特定的、市場規模非常小的狹窄市場(更小的小眾)提供非常有特色的產品和服務，這是很多中小企業的選擇，通過提供極優、極特、極專的產品在一個非常小的市場上站穩腳跟。像勞力士手表、勞斯萊斯汽車、頂級西裝、發燒友音響等產品都是這樣一種戰略，它們需要適當控制需求，而不是盲目地擴大生產，讓市場始終處于半饑餓狀態。

　　競爭戰略的選擇有章可循

　　對于各種各樣的企業來說，盡管在戰術層面上千變萬化，在戰略層面上通常只有四種選擇：防守戰、進攻戰、迂回包抄戰和游擊戰。進攻戰和防守戰是主流市場上的玩法，也是大眾化市場上最典型的戰法；迂回包抄戰是次主流市場的玩法，也是小眾化市場上最典型的戰法，“藍海戰略”就是采用迂回包抄來實現的；游擊戰則是非主流市場的玩法，也是非常狹小的極小眾市場上典型的戰法，只有當一個企業擁有某種特定壟斷資源時才能采用游擊戰。需要說明的是，這里的游擊戰與胡打亂打可不是一回事，游擊戰也是有其規則的(見圖三)。

　　防守戰略。什么樣的企業可以打防守戰呢？答案只有一個，在某個大眾化市場上居于龍頭老大位置的大企業，或者說市場份額最大、居于相對壟斷地位的企業。這種企業在用戶中信譽很高，產品價位一般也會高于競爭者，具有以逸待勞的優勢，因此利潤率會略高于同行，產品開發的后勁比較足。

　　防守戰的基本原則是“自己打自己”，也就是說要搶在競爭對手之前用自己的新產品來替代自己的老產品，而不是等競爭對手發起進攻后才還擊；另一方面，要密切關注競爭對手的一舉一動，及時反應，以求先發制人。打防守戰的企業從不將自己的產品與競爭對手比較，僅與自己的老產品比較，在他們眼里，競爭對手只有一個，那就是他們自己。

　　進攻戰略。什么樣的企業可以打進攻戰呢？只有處于某個大眾化市場上老二或老三位置的企業才有資格打進攻戰。這些企業處在上升階段，其目標和追求就是成為大眾化市場上的龍頭老大。但進攻的代價是遠遠高于防守一方的，如果進攻一方不能在局部范圍內形成6：1的相對優勢，就很難取得勝利，這是從戰爭中借鑒過來的。所以進攻戰成功的秘訣之一就是在一個局部區域形成相對優勢；秘訣之二是在防守者的“優勢之中找弱點”，也就是我們常說的突破口，只有這樣才會令對手無法還擊，因為防守者若還擊，就會失去其優勢。這種戰略是典型的以小搏大、以弱贏強的戰略。伊 利與蒙牛的競爭，其實就是一個非常典型的攻防戰，伊 利是防守，蒙牛是進攻，兩家企業都非常熟悉對方的情況，而且都能按照市場營銷的游戲規則出牌，結果必然是共同進步，形成良性互動。可惜這種競爭態勢在其他行業并不多見。

　　迂回包抄戰略。什么樣的企業可以打迂回包抄戰呢？對那些規模還無法與市場上前三名大型企業全面抗爭的中型企業來說，迂回包抄戰是最佳選擇。一般說來，這些企業不能也不應當與大型企業正面沖突(相當于拿雞蛋碰石頭)，在目標市場選擇的過程中要盡量避開市場規模最大的大眾化市場，走藍海之路，并通過對某個特定小眾群體的深層次了解，提供具有高度差異化的產品，以極大地滿足某個特定的小眾群體的需要。當在某個局部地區或特定的小眾市場上形成絕對優勢之后再擴大地區和拓展產品，甚至進入主流市場，參與大眾化產品的競爭。

　　康師傅方便面當年進入大陸市場時就是典型的迂回包抄戰。當時，市場上的主流產品是幾毛錢一包的低檔方便面，沒有幾個人愛吃。康師傅看到了大陸市場上高檔方便面的空白，針對收入較高的階層推出了2塊多一袋的高檔方便面，人們吃過以后發現比低檔方便面好太多了，于是越來越多的用戶加入進來。現在，康師傅方便面理所當然地成為主流產品，而那些低檔方便面大多退出了市場。

　　再來看看最近的一個例子，蒙牛在主流市場站穩腳跟之后，并沒有滿足于在大眾化市場上取得的成就，而是開始關注不同的小眾群體，進入次主流市場。蒙牛特倫蘇就是其代表作，因為中產階級消費者并不滿足于大眾化產品，隨著生活水平的不斷提高，人們開始追求更高品質的產品。所以說，迂回包抄戰既適合中小企業，也適合大企業內部的某個事業部，但是在大企業內部不能把做主流市場的營銷團隊與做次主流市場的營銷團隊整合在一起，因為雙方的思維邏輯完全不同。做主流市場的，考慮的是上規模、降成本，不斷提高知名度；而做次主流市場的，注重的是差異化、客戶價值和忠誠度，一個服務于大眾，一個服務于小眾。很多大型汽車公司也是主流市場與次主流市場都做，但是經營與管理團隊完全分開，如豐田的雷克薩斯、大眾的奧迪、通用的卡迪拉克等。

　　游擊戰略。什么樣的企業可以打游擊戰呢？有兩種類型，一種是那些處于創業期的小型企業，利用船小好掉頭的優勢，靈活多變，積極適應環境，選擇一個別人看不上的狹小市場，苦心經營，夾著尾巴做人。但是打游擊戰千萬不能跟著別人走，別人做什么，自己也做什么。小企業實力不強，無法與大企業抗衡，在市場供不應求或競爭不激烈時還能揀一點便宜，一旦轉入買方市場，這類企業就會最先被淘汰掉。為了生存，這些企業必須具備產品創新能力，不斷有獨特的新產品問世，并時刻準備著迅速撤離。當市場規模變大而招來無數大型企業參與競爭的時候，就要痛下決心，退出市場，打一槍換一個地方，千萬不可感情用事，死守陣地。

　　另外一種情況是那些擁有壟斷資源的企業，比如茅臺酒、嶗山礦泉水，這些企業的產品帶有明顯的地域特征和當地資源的稀缺性，換個地方就生產不出來，因為都跟水資源有關系。在這種情況下，企業不應當擴大生產，而應當控制需求，通過提高產品的價格來實現有限供給，讓市場處于半饑餓狀態。如果茅臺酒變成2000或3000元一瓶，而嶗山礦泉水變成10或15元一瓶，那么這些品牌的高端市場定位就會逐步奠定，在我看來他們本來就不是為大眾服務的，應該為小眾服務。這種具有資源稀缺性的、專門為小眾服務的產品價格可以非常高，而其他公司卻無法抄襲，畢竟在其他地方做不出來。產品價格上去了，就像很多高端產品一樣，自然就會給一小部分人消費的理由，因為富裕層的消費者更注重面子。不是所有的人都喜歡物美價廉的產品，只是溫飽型和小康初級階段的消費者表現得比較集中而已。

　　一些企業在特定市場上成功后進入大眾化市場，希望能提高營業額，這不是不可以，但一定要用“副品牌”，由完全不同的團隊去操作，以免對“主品牌”造成負面影響，影響其定位，甚至把主品牌拉下來。

　　任何一個企業，要想把企業的經營管理成功地從戰術層面上升到戰略層面，就要擺脫對“招術”的崇拜和急功近利的思想，靜下心來把企業經營管理的道路設計好，把基礎打好。首先是理解企業管理的十字方針，然后要制訂科學的戰略規劃，把戰略規劃作為企業未來幾年發展的指南針，最后是根據戰略規劃來選擇恰當的競爭戰略，學會從后往前看，根據戰略目標來配置資源，這樣企業才能從戰術層面上升到戰略層面，走上健康發展的道路。