三星的“垂直整合”模式，可以說是對通用電氣“橫向多元化”模式的“揚棄式繼承”，因為無論是商業模式還是企業經營觀念方面，都是一種巨大的更新與升華。然而，在眾多企業將三星立為標桿，效仿“垂直整合”模式時，三星內部卻正在發生悄然變化……

　　-文/蘇龍飛

　　作者簡介：蘇龍飛，戰略研究專家

　　三星行走全球的名片——垂直整合

　　今年7月，《財富》發布2007年度全球500強排名，三星以895億美元的年營業額大幅領先索尼公司的709億美元，這已經是3星連續三年超越索尼了。

　　如今，三星全球第一電子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍，秘書們忙于匯報這一消息。

　　至此，三星已成為全球電子領域的新王者，而其垂直整合的發展模式，也為眾多企業所推崇。

　　然而，三星會長李健熙卻表現出一如既往的冷淡，并且當即告誡所有部門：不要進行過分的宣傳活動；不要以公司為驕傲自滿的資本；不要在聚會時夸夸其談……

　　作為世界級企業會長發出如此具體的指令，許多人不理解。恰恰是在三星業績躥升時，他沉著冷靜帶領著三星實現不斷跨越，似乎在醞釀新的變革。

　　數字化策略催生的變革

　　是什么造就了三星這一系列的輝煌？還得從李健熙對三星的全面變革說起。

　　1988年，在三星株式會成立50周年慶典上，會長李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，宣布三星進入“二次創業”階段。在李健熙的藍圖里，三星將是全球排名前5位的電子品牌。李健熙將公司的半導體業務合并入“三星電子”，最大限度地配置技術資源，開發增值產品。

　　1999年，“三星電子”成立30周年慶典上，李健熙決定集中精力發展優勢業務，將不具備優勢的業務統統砍去。同時，看清了未來的電子產品將向數字化方向發展，進而推出“數字文藝復興計劃”，將旗下系列電子產品向數字化方向演進。而此時的索尼，還沉醉在自己工業技術的高貴之中，而且不遺余力地崇尚工業設計的精耕細作之美。

　　看清了數字化趨勢之后，接下來的問題是，如何發揮產品的綜合優勢？李健熙給出的答案是：基于下游的系列數字化電子產品(數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器)，在上游開發共有的與數字化相關的核心部件(半導體芯片、LCD)及核心技術，以達到整個縱向產業鏈的整體領先。

　　三星借助這種模式，在電子業領域成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。學者們在研究三星時，給這種模式取了一個名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成為三星商業模式行走全球的名片，進而引發諸多企業紛紛效仿。

　　三星，作為垂直整合成功案例，給垂直整合商業模式樹立了一個典范，其地位有如于橫向多元化模式的典范——通用電氣。

　　三星是對通用電氣模式的“揚棄式繼承”

　　三星的崛起方式，可以說是對通用電氣模式的“揚棄式繼承”。通用電氣樹立了“橫向多元化”模式的典范，三星的“垂直整合”模式卻是對“橫向多元化”的一種升華。

　　從企業競爭模式的演變軌跡來看，企業間的競爭模式，經歷了簡單競爭時代、橫向多元化時代以及垂直整合時代。每經歷一個時代，企業的競爭模式都產生質的變化，同時也推動產業游戲規則的刷新。

　　簡單競爭時代，企業競爭拼的是勞動力。世界工業革命以前，多數企業尚處于手工作坊式的原始狀態，這是一個簡單競爭時代，通過簡單的手工勞動生產產品。整個市場經濟環境剛剛開始發育，經濟理論尚處萌芽狀態，主張由“看不見的手”自發調節經濟運行。

　　在當時的環境下，企業大多是生產成本加上合理的利潤，并以此獲得在市場中的生存空間。為獲取更多利潤，延長勞動時間、增加勞動強度，成為企業內部挖掘利潤來源的主要方式。在這種競爭規則下，誰擁有的勞動力越多，獲取的利潤額就會越高，企業人員規模隨之不斷擴張。

　　橫向多元化時代，企業依靠多元化投資取勝，企業競爭拼的是資本實力。當行業內利潤率趨同時，行業內的領導企業便會嘗試打破這種局面。于是有資金實力的企業開始進行主營業務之外的多元化擴張，那些高于本行業平均利潤率的領域，都會成為他們追逐的對象。這種多元化擴張向兩個方向延伸：縱向兼并收購上下游企業，橫向投資非關聯產業。

　　以通用電器為代表的企業的橫向多元化的成功，帶動了一大批企業進行橫向擴張。“加法”法則成為主流，制造業從此進入橫向多元化時代。在這個階段，資本成為企業間競爭的最大籌碼，資本實力越強者越能在多領域擴張，并且獲得規模優勢。“大”成為衡量企業的一個主要標準，規模越巨大的企業，越能得到金融資本的青睞。實業公司得到金融資本的支持，又進入新一輪的擴張，如此重復循環。

　　垂直整合時代，企業依靠配置上下游資源，企業競爭拼的是資源整合能力。隨著規模的擴張，企業發現表面龐大的產業帝國，其實體內是虛胖的。看似龐然大物，其實已經開始步履蹣跚，多條戰線同時出擊，所受的牽制越來越多，腹背受敵的滋味越來越難受。于是企業開始收縮戰線——做減法——將不具備競爭力的子公司出售、剝離非主營業務，企業重新回到自己的核心主營業務上來。

　　而在此時，“產業鏈”概念的逐漸興起，使得企業重新將目光聚集到產業上下游之中來。如何配置好企業上下游資源為我所用，成為越來越多企業思考的問題。以三星為代表的企業，成功整合產業鏈的模式，成為典型代表，垂直整合模式逐漸成為主流，企業經營觀念由“做大”轉變為“做強”。

　　從這個意義上來說，從通用電氣的“橫向多元化”模式到三星的“垂直整合”模式，無疑是商業模式與企業經營觀念的巨大更新與升華。

　　“垂直整合”會是三星的終極模式嗎？

　　從目前來看，三星的垂直整合模式無疑是非常成功的，眾多企業將其立為效仿的標桿。但是，垂直整合是否會是三星的終極模式呢？

　　三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。這種拉長戰線的打法，必定強烈考驗著企業的內部協作與后勤補給能力。是否有更有效的解決方案？

　　在“陣地戰”的戰場上，一些有遠見的企業發現，只要占據某個“戰略制高點”，便能掌握整場戰爭的控制權。這個“制高點”是什么？是能夠控制整個產業價值鏈的最核心的部件。

　　眾所周知，PC業有個特殊的公司——英特爾，由于它掌控了PC的“大腦”CPU，整個PC業的成本走勢、價格走勢和產品走勢，主要都由它主導。它推行了“Intel Inside”的整機廠商推廣策略和“摩爾定律”(每隔18個月即推出升級的新技術)，在不斷的快速升級中賺取了巨大的利潤。英特爾CPU的價格、廣告補貼、供貨時間都直接決定了PC整機廠商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC廠商的利潤與市場份額。

　　因特爾的樣本，給我們最大的啟示就是，真正有遠見的企業，它不再做完整的終端產品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便獲得了整個產業的話語權。我們可以將這種模式稱之為“核心輻射”：

　　站在企業的角度：“核心輻射”是一種能力，它控制了整個行業的核心部件，獲取了整個行業利潤增加值的主要部分，它在價值鏈上向下輻射整個產業，而且它還將牽引整個產業的未來走向。

　　站在行業的角度：“核心輻射”是一種狀態，整個產業價值最大的核心部件，由一家或少數幾家企業壟斷，這一家或幾家企業向下輻射整個產業體系，成為整個產業的核心企業。

　　簡單競爭→橫向多元化→垂直整合→核心輻射。根據這種企業競爭模式的進化趨勢，進而可以大膽設想：

　　未來的一條明顯趨勢是，‘垂直整合’的企業，可能將核心部件的研發與制造之外的其他環節剝離出去，集中資源做核心部件的研發與生產，進而實現對整個產業的“核心輻射”。制造企業間特別是技術密集行業的競爭，將由“垂直整合時代”走向“核心輻射時代”。

　　不同時期企業競爭模式對產業規則的影響

　　產業特征競爭規則競爭范圍競爭壁壘

　　簡單競爭時代整個產業處于初始化狀態依靠簡單的勞動力競爭區域性競爭勞動力壁壘

　　橫向多元化時代產業處于粗放式增長狀態資本實力的競爭全國性競爭資本壁壘

　　垂直整合時代產業內部進入精細化增長狀態資源整合能力的競爭跨國性競爭資本＋技術壁壘

　　核心輻射時代整個產業鏈內部個環節已經達到高度標準化狀態核心技術競爭背后體現出來的知識能力的競爭全球性競爭技術壁壘

　　企業競爭規則的演變示意圖

　　第一階段：處于“原點”的簡單競爭時代

　　第二階段：沿“橫坐標”多行業擴張的橫向多元化時代

　　第三階段：回歸本行業，沿“縱坐標”發展的垂直整合時代

　　第四階段：占據“縱坐標”價值制高點的核心輻射時代

　　從“垂直整合”向“核心輻射”演變

　　作為垂直整合典范的三星，是否會像我們設想那樣，向“核心輻射”模式演變？企業經營的一切變化必然要在財務數據上有所體現，財務數據總會告訴人們企業隱藏的一些秘密。通過分析三星歷年的年報，自2003年以后，三星的各項營運數據呈現出如下特點：

　　1.上游核心部件(半導體芯片、LCD)的利潤占三星總利潤的比例，從2003年的50%增長到2006年的73%，也即三星的大部分利潤是由上游的核心部件所創造。

　　2.2006年三星各產品線的邊際利潤率數據顯示，半導體芯片為24%，LCD為5%(之前一直維持在20%左右，之所以下降到5%，是因日韓LCD的惡性競爭所致)，通訊產品為9.5%，數字媒體產品為-5.8%，數字家電為-5.5%，這說明上游核心部件的獲利能力大大超過下游產品的獲利能力。

　　3.三星半導體芯片的“內部銷售比”(內部消化的占總產量的比例)從2005年的9.1%下降到了2006年的8.3%；LCD的“內部銷售比”從2003年的15.3%下降到2006年的7.1%，這說明三星的核心部件大部分銷售給了三星之外的廠商，而且成持續擴大之勢。

　　綜合上述幾個數據，可以得出一個非常明顯的結論：三星的大部分利潤是由半導體芯片、LCD等上游的核心部件及核心技術所創造，而且上游核心部件的獲利能力大大高于下游的電子成品。依據資本的逐利本性，如果將資源投入到下游的終端產品的獲利效果，遠不及上游的核心部件，那么企業決策必然會傾向于將資源擴大投入到上游的核心部件，而壓縮對終端產品的投入。因而，核心部件對外銷售成持續擴大之勢，就變得理所當然了。

　　這些數據背后隱藏著三星商業模式的未來走向。通過上文對三星的數據分析，不難得到如下的推導：

　　依照這種趨勢發展下去，三星非常有可能在未來的時間里，會逐步放棄獲利能力較低的終端產品，轉而專門追求對核心部件及核心技術的控制，以提高企業的獲利能力。一旦它將非核心部件業務剝離，則徹底完成了從“垂直整合”模式向“核心輻射”模式的演變。