王振滔

　　20年前，當王振滔告訴別人他要打造中國的名牌鞋時，很多人說他不安分。“同樣，現在我說要做中國的路易·威登，很多人也不相信，跟我說不要玩虛的。但是我知道，人首先要敢想，才能盡自己最大的努力，抓住發展機遇。” 聽說王振滔做過木匠，賣過大米，而路易·威登當年其實也就是一個碼頭的打包工。

　　王振滔堅信自己的人生哲學，在他的眼中，人與人之間，鼻子眼睛都長得差不多，最大的區別就是“脖子以上”，也就是思想的區別。“在創新上要樹立這樣的觀念——總有更多的方法、總有更好的方法、總有最好的方法；從來沒有淡季的市場，而只有淡季的產品；沒有過期的款式，只有放錯的地方。要取勝于別人，就應該去想別人沒想到的地方。”

　　王振滔經常講的一句話是：“人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上。”奧康的發展歷程，就是王振滔語錄的最好注解。而奧康和王振滔的所思所想、所作所為，其實在一定程度上代表了一系列溫州企業的成長之路，也代表了一些有抱負的溫州人，開始了從“商人”向“企業家”的蛻變。

　　逆風起航

　　做企業都希望順勢而為，而我們奧康的起步似乎卻是與時勢背道而馳。說起來，能有今天的奧康集團，還真得感謝1987年的那把火。

　　當時，溫州生產了不少假冒偽劣的皮鞋，在全國影響很壞。于是，浙江省工商部門將在全國各地查抄的假冒偽劣的

溫州鞋，集中在杭州武林門，一把火燒掉，轟動了全國。那把火燒完的第二天，我正在從武漢回溫州的車上，準備進一批皮鞋回武漢賣。路上，我就聽見大家在議論杭州燒溫州鞋的事情，不過感覺不以為然，因為武漢離杭州那么遠，要燒也燒不到那里去，況且我進的皮鞋質量一直都不錯，應該沒有什么問題。可第二天剛進家門，武漢就打來電話了，說是出大事了，我們價值二十多萬元的鞋全被沒收了。

　　誰能想到，一夜之間，溫州鞋就成為了“瘟鞋”的代名詞，大家都避之唯恐不及。城門失火，殃及池魚，自己賣的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。雖然最后經過艱難的訴訟，我拿到了兩千多元的賠償，但是多年的辛苦和努力也都付諸東流。

　　溫州人向來以善于做生意而出名，但是在上個世紀80年代末以前，很多溫州商人都停留在只注重賺錢的商人層次，而且相當多的人都是賺錢至上，一時之間假冒偽劣盛行，導致溫州貨很快就落到人人喊打的地步。

　　不過，真沒想到，那把火反倒燒起了我的豪情和決心：溫州人如果連鞋子都做不好，還能夠做什么？我要從頭做起，自己做鞋，做人見人愛的溫州鞋！于是，我回到老家，用借來的3萬元錢創辦了奧康集團的前身。我還為自己的皮鞋想了個朗朗上口的

商標：奧林。奧林，奧林匹克，這在當時正在籌辦亞運會的中國，可是一個響當當的名字。不過，因為涉及到國際共有品牌，不得不改為“奧康”：發場奧林匹克精神，推進企業健康發展。我們要為溫州皮鞋雪恥。

　　我又扛著自己生產的皮鞋，重返武漢。把自己親手生產的皮鞋送到武漢大大小小的商場，但人家愣是不收。好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進了漢陽一家商場的鞋柜，一連半個月，就是無人問津。有一次，我一大早就在柜臺前貼告示：“這不是被焚燒的溫州皮鞋，而是經久耐穿的奧康皮鞋，保質期六個月，出現質量問題，以一賠二。”終于，開始有顧客光顧了。多年來，信譽一直就被我們奧康視為企業的生命線，因為正是憑著誠信經營，我們才贏得了國內外客商的青睞，奧康集團也因此而得到迅猛發展。

　　溫州制造

　　我最害怕的就是員工的質量意識淡薄。現在奧康有一兩萬人，質量沒有保障，大家就要丟飯碗。誰讓我們丟飯碗，我們就要先砸誰的飯碗。2000年7月，奧康集團就解聘了8名高層人員，原因是他們所負責生產的皮鞋質量不合格。當公司質管部門拒收時，他們卻認為這批產品基本達到各項工藝要求，盡管這些產品在其它公司也是完全合格的，但是我們仍然認為這些管理人員放松了對質量的要求，還是決定解除其職務，并銷毀這批皮鞋。

　　經過十來年的發展，到上世紀90年代末期，奧康已經具有了相當的規模和實力，在奧康被評為“中國真皮鞋王”之后，一個樹立奧康品牌和重振溫州鞋的絕佳機會開始出現了。當時，各地涌現出了很多假冒的奧康鞋。面對打假收繳來的數千雙假冒奧康鞋，我們有了一個大膽的想法。十多年前，一把火燒臭了溫州鞋的名聲，十年之后，我們為什么不能再燒一把火，重新樹立溫州鞋的形象呢？1999年12月15日，同樣是在杭州，在眾目睽睽之下，我和溫州市以及主管部門的領導一起，將兩千多雙假冒的奧康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部門的領導，也點燃過12年前杭州武林門的那把火。當時，看著熊熊燃燒的大火，這位領導說了一句很值得玩味的話，“12年前，我燒的是溫州假冒鞋，12年后，我燒的卻是假冒溫州鞋。”一把火，又燒出了一個中國名牌。

　　與此同時，我們高舉起了“溫州制造”這桿大旗，挺進了上海灘。直到上個世紀的90年代，還有些溫州企業不敢在自己的產品上標注溫州字樣。為了重塑溫州人的形象，2001年3月，我們奧康做出了一個令同行們震驚的舉措：當年的3月15日，奧康毅然高舉起“溫州制造”的大旗，把專賣店直接開到號稱中華第一街的上海南京路上。

　　一個不足70平方米的店面，年租金高達160多萬元。其中的風險有多大，可想而知。因為僅僅就在10年前，也就是在同樣這條街上，許多商家競相打出“此店無溫州貨”的牌子，以免惹禍上身。其實，我們敢邁出這一步，靠的是實力和堅定的信念。我們進駐上海市場不久，就以精美的制作和新穎的款式受到了消費者的青睞。就在當年5月初，在上海市政府采購中心的招標采購中，上海市公安局面向社會公開定購5萬雙警鞋的項目，我們奧康皮鞋就一舉中標。

　　現在，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大企業在一個行業做得差不多了，就開始借助原有品牌的優勢，向一個新行業延伸。在溫州也出現了這樣的苗頭，有的原本做皮鞋的企業，卻又做起了服裝。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候，我們沒有盲目跟風，奧康走的是多品牌經營的道路，因為我們希望專心致志做好自己的皮鞋。2001年，我們成功推出了康龍休閑鞋，接下來，美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋、紅火鳥等品牌相繼被推出，奧康開始以立體式的品牌戰略搶占各個細分市場的市場份額。

　　破壞性管理變革

　　企業規模擴大之后，很多內部管理問題也隨之而來。在奧康發展的歷程中，經歷了三次大的轉折，也就是“三次變革”。

　　第一次變革是1995年打破家族式管理。當時有很長一段時間，我整天都陷于處理家族管理者引發的繁瑣糾紛之中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及企業發展。就在我猶豫不決的時候，發生了兩件事，促使我下定決心，要破除家族企業的管理弊端。

　　一件事情發生在公司內部，當時一位負責銷售的長輩看到市場上老太太的鞋好賣，不容我分辨，執意生產了一大批老太太穿的棉鞋，價錢也很便宜。雖然這批鞋賣得很火，但是從那以后的很長一段時間，很多人一提起奧康就會說，“奧康啊，我知道，不就是專賣老太太鞋的那個嗎？”對于一個希望塑造一流品牌形象的企業來說，這簡直是致命的打擊，我們花了好幾年的時間，才慢慢扭轉了不利的局面。

　　之后不久，另外一件令溫州業界震驚的事情又發生了。當時溫州一家知名的制鞋企業突然倒閉了，而它曾經是溫州最大的制鞋企業。我記得企業倒閉兩年前，我和那位老總討論過家族企業的問題，因為他是董事長，兒子是總經理，女婿是副總經理，夫人是財務經理，一旦出現問題，我覺得也很難處理。那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業就迅速走向了衰敗。

　　一番震動之后，我下了狠心，企業用人，要用最能的，不用最親的。而且如果家族里的人全部都是A型血，那不管怎么樣繁殖都是A型血；只有從外面再找一個B型血，才能夠產生AB型血。做企業就是這個道理，新的員工會帶來新的思路。如果永遠局限在自己的小家族里，就看不到外面廣闊的天地，企業只會越做越小。

　　家族管理變革后，公司的管理更加開放了，培養和發展了一大批人才，為公司進一步擴大發展奠定了基礎。隨后在2002年，公司又進行了第二次變革，通過建立完整的規章制度體系，使公司的管理更加規范，運營也更加穩定和安全。到了2006年，公司進入第三次變革期，對集團的組織架構進行了改革，集團的管控模式實現了由操作管理向戰略管理的轉變，強化了集團公司規劃、監控和服務的職能，對公司實現戰略目標奠定了基礎。

　　近年來，奧康一直在國際化道路上摸索，奧康五年來的實踐，也見證了大多數中國企業的國際化路徑。而在這個過程中，管理創新是中國企業走向國際化的關鍵。我們與全球規模最大的戰略管理咨詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作伙伴協議。科爾尼將就奧康的管理體制以及今后五年的發展戰略規劃作一個全面的診斷和把脈，包括鞋業戰略制定與企業管控模式的設置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。

　　引進全球管理顧問，是我們自身內部管理發展的需要，也是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，這就是對我們奧康進行的一次全面“體檢”。我們希望通過這樣的“體檢”，使企業的發展更加健康和安全，為奧康將來在國際舞臺上能夠有更大的作為打下基礎，最終實現企業的愿景目標。(本文由余旭輝采訪整理）