兜兜轉轉一圈之后，霸王還是將精力轉到了中藥理念上來，并視之為未來幾年的核心競爭力。

　　-文／本刊記者劉波濤　發自廣州

　　“用什么霸王防脫洗發水啊，你看我，把聚眾收了頭發就不掉了。”分眾CEO江南春的一句玩笑話給霸王做了一個大廣告，但即便撇開霸王在分眾旗下賣場終端聯播網里投放廣告的因素，高密度的廣告和大手筆的終端促銷也會影響到作為消費者的江南春的認知。將這種認知用營銷的語言來表述，就是“搶占消費者心智”，霸王用持續不斷的高密度訴求，在江南春的腦海里烙下了一個深深的印記。

　　這十年來看霸王的成長軌跡是一段起落不定的拋物線，像跳跳床一樣時起時落。盡管它在幾個關鍵時刻遭遇瓶頸，但慶幸的是它始終沒有放棄中藥這一主題。這使它幸存下來，經過數年的兜兜轉轉，現在它比以往任何時候都確信“中藥”功能洗發水能為其帶來大發展。無論霸王未來怎么變革、轉型，這些都將是它的“中心思想”。

　　“專業中藥養發顧問”是霸王促銷員工作牌上的稱謂，如果在終端賣場里隨便咨詢一名“霸王花”(霸王促銷小姐的別稱)，她都會給你講一套養發護發的理論。這群具有基本藥理知識的“霸王花”也許是中國最專業的洗發水促銷員了，她們和賣場電視廣告一道為霸王的再次崛起立下了汗馬功勞。

　　當年，絲寶為終端制定了厚厚的幾本大部頭手冊，這些“傻瓜指南”手冊在業界廣為流傳，營銷經理幾乎人手一本。它的意義在于讓每一個促銷新手不需要指導就能解決面對消費者的所有問題，現在，霸王正在做絲寶10年前所做的事情。不過，相較于絲寶，霸王將整個促銷體系納入中藥這一內涵。這只是霸王為重塑“中藥世家”所做出改變的一個側面，更多的改變隱藏在系統之內。要使“中藥世家”至少在5年間成為霸王的金子招牌，它恐怕要摒棄以前“東一榔頭西一斧子”的做法，做好系統戰、持久戰的準備。從跡象上看，它正努力地朝理想狀態挺進。

　　相關多元化陣痛

　　2001年的歷史總是被媒體追問：這一年，在索芙特的概念營銷沖擊下，霸王賣了多年的老產品果酸、皂角首烏洗發露面臨更新換代的問題，盡管這一次趕上了趟，但累著了驢，銷售管理體系的混亂讓其崛起的進程屢受拖累；也是在這一年，霸王推出麗濤陽離子洗發露，以PK索芙特的負離子洗發水，經銷商的冷淡和不時爆發的品質風波讓麗濤雷聲大、雨點小，最終歸于沉寂；同樣是這一年，霸王心生大日化雄圖，花了8億元建了一個漂亮的新廠房，但卻誕生了兩款讓人費解的產品：霸王牙膏與麗濤牙膏。

　　那段時間霸王四處尋求破局之道，但卻被太多的指路牌所困擾。在各種可能的方案中，霸王急急忙忙選擇了一條大而全的路子。和大多數本土企業的思維如出一轍：既有品牌優勢又有現成的經銷商網絡，將品牌向大日化延伸是一件再自然不過的事。看起來，這條路為企業找到一個出口，也迎合了經銷商的心理需求。但從長期看，它對品牌的美譽度并沒有建設性的貢獻，相反卻會帶來傷害。在接下來的3年里，霸王一直在消化這三味猛藥所帶來的副作用。

　　“相關多元化不僅基于市場，更應該基于品牌。”越來越多的企業在多元化進程中，考慮到利潤貢獻率的同時，也會謹慎掂量和評估給品牌帶來的影響。對于一個企業而言，品牌是一個不可再生資源，一旦受損，不僅僅得耗費大量金錢，更需要大量時間去修復。拿麗濤來說，它的上市更多地是為了迎合當時流行的“離子”風潮，盡管麗濤的低價策略很有競爭力，但由于沒有充分考慮好渠道的利差和返點，經銷商寧可推高價的霸王系列而不愿意去推低價的麗濤系列，加之間或傳來的質量風波，霸王花了大價錢做廣告的新品牌終為營銷所累。匆匆上馬就折戟而歸，在馬太效應的作用下，麗濤要重新站起來恐怕要費不少力氣。

　　在很多時候，相關多元化是很多企業處于瓶頸期慣用的一種策略，支持這種做法的理論基礎是“產品生命周期”理論。該理論認為，一個產品從“生”到“死”要經過四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。如果將霸王的現狀與之一一比照，可以清晰地看出它的第三個周期性特征。美國哈佛大學教授費農認為，處于此階段的公司要“保持產品地位需投入大量的營銷費用”。一些公司給老品牌賦予了新元素，而更多的公司則改弦易轍，尋找新出口。從活力純水、雕牌牙膏和索芙特的市場表現來看，似乎更加審慎的前者更加符合本土企業的現實。

　　索芙特是一個多元化的明星，但在一陣流星雨之后，卻陷入尷尬之中。接二連三的概念轟炸和凌厲無比的土狼式營銷，早期為索芙特快速打開市場立了奇功，也聚集了一批有實力的經銷商，但是由于推出的品牌與品類太多，它所構建的品牌個性和美譽度卻越來越模糊，同時，消化不良和審美疲勞也使消費者漸漸地對它失去了興趣。如果霸王一直堅持走索芙特的路子，索芙特的今天也許就是霸王的明天。所幸的是，霸王停止了撒歡式的快跑，開始反芻過去的失誤，其分水嶺是2005年。這一年，蟄伏已久的霸王斥巨資聘請成龍作為形象代言人，進行了新一輪的廣告轟炸。

　　回到內核

　　如果要用一個關鍵詞來概括霸王，“中藥世家”是唯一的答案。把核心回歸到最具優勢的中藥這一訴求點上，這兩年做足了功課的霸王交上了一份不錯的答卷。將一個訴求點打造成一個細分市場，霸王是本土洗發水企業中為數不多的一個。

　　在很多人固有的理解中，搶占細分市場就是弄一個概念、劃一個圈圈占山為王。麗濤沿襲的就是這個思路。無論是啤酒香波還是首烏洗發露，無一不是模仿奧妮而來。一榮俱榮，一損俱損。跟隨策略使霸王度過了一段風光時光，但隨著奧妮一蹶不振，霸王也陷入了困頓交迫之中。不過，霸王的獨特訴求讓它有了東山再起的機會。直到現在，霸王身上濃濃的中藥味仍是其鮮明的標志。模仿奧妮的成功讓霸王有了更多的信心，而市場對索芙特負離子洗發水的空前熱捧讓它產生了依葫蘆畫瓢的想法，它直接套用了別人的概念，只是換了一個字，將“負離子”變成了“陽離子”。顯然，概念上的牽強附會無法成就一個細分市場。一個細分市場并不會因為時間的推移和概念的消亡而消失，它是基于消費者需求的分眾市場，只要需求依然存在，市場就不會消失。營銷的暫時成功并不能代表企業未來能長久占細分市場的高地，它還要求企業在品牌、文化、系統上有所作為，并確定不可逾越的優勢。

　　雖然麗濤是一個相對拙劣的案例，但霸王卻純粹了很多，多年來的從一而終，使它在“中藥洗發水”這一細分市場無人能及。有人說商業競爭的最高境界是品牌與文化的競爭，脫離這兩者談營銷，就像一個先天發育不良的人談掐架一樣。要建立獨特的品牌個性，不僅在價格、功能上做出區分，還得在文化根基上做文章。在中國，中藥不僅僅代表著獨門秘方，更代表著

傳統文化，就像“中國功夫”。霸王要在市場上成為恒星，得建立一個強勢的中藥文化，根基于此，才能符合“中藥世家”這一稱謂。前幾年，霸王在這方面上的動作相對滯后，現在，它更重視傳統文化與其產品的結合，運用成龍的“中國功夫”形象是一個標志。

　　對文化的認同是建立消費者品牌忠誠度的第一要義。在柔順、去屑等功能區分上，寶潔已做到很細了。在草本植物上，聯合利華和伊卡璐也做得很好。留給本土洗發水的主要選擇有三個：一是避而遠之，到農村去；二是犧牲利潤，以低價取勝；三是打差異化的側翼戰。這是大多數企業的選擇，前兩者對品牌沒有太大的好處，后者卻有嘩眾取寵的嫌疑，用久了會讓市場免疫。真正能構筑起堅固的攻防壁壘的，也許只能從中國傳統文化入手。

　　真功夫用“功夫文化”和“中國蒸式快餐”讓自己脫穎而出，

王老吉用“涼茶文化”和“怕上火”的訴求暢銷全國，而霸王則通過“中藥世家”和“防脫養發”開創了一片天地。它們都身處激烈的紅海競爭之中，但卻無一例外地獲得了成功，它們的故事清晰地為本土企業提供了另一種超越競爭的選擇。

　　自成立以來，霸王開發了三個品牌、幾十個品類。但真正能在市場上做到暢銷的，還是它的中藥功能性洗發水，而這正是由于它很好地把本土文化優勢建立在了專業細分市場上。霸王的優勢在于，用中草藥或者中醫藥理論來支撐功能性的效果，然后圍繞這一軸心構建一整套從技術研發、產品外包、宣傳推廣、員工培訓到促銷策略等完全一致的支撐體系。

　　盡管“中藥養發”面對的是一個小眾細分市場，但深厚的理論和文化基礎使之更有說服力。關鍵是，正是基于文化和功能，使霸王品牌產生了很高的溢價，反應在市場上便是，它比其他牌子的洗發水高出了不少，這可能會影響了一些銷量，但從總體利潤貢獻上無疑高出了許多。更關鍵的是，它無形中增加了用戶的黏性，這筆品牌忠誠度的賬是無法用金錢衡量的。與其做一個草原上被追逐的綿羊，不如做山頭上我自獨行的孤狼。從這個意義上講，霸王使出了極其高明的一招。