文/本刊記者 黃君發

　　面對超云這個巨無霸家電企業進入咖啡壺領域，歌美辛辛苦苦設立的產能門檻似乎會立馬失去威力；其一直標榜的價格戰，也不再靈驗。歌美到底拿什么來拯救自己……

　　天剛蒙蒙亮，張良疲憊地走出了家門。

　　11月的南方，正是濕氣逼人的季節，時間又是早上五點鐘，外面涼颼颼的，街道上冷冷清清，只有街邊的路燈為這片街區帶來了少許生氣。直到將車開向城市旁邊那川流不息的高速路，張良才感覺到了這座城市的活力，以及自己那點若隱若現的活力。在連續經歷了四五個不眠之夜后，他不知道這樣的狀態還要持續多久，也不知道自己的精力還能持續多久。

　　的確，最近幾天，對于張良來說是如此地煎熬，不僅徹底打亂了他原本非常有序的生物鐘，最重要的是讓他陷入了難以忍受的失眠狀態。

　　張良真的很懷念以前的日子，以前雖然談不上早睡，但一直以來都是那種倒頭就能睡著，而且一定要睡到自然醒的狀態。也正因為如此，他一般都是到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。這種生活沒有因為他是這家年銷售額達80多億元人民幣、名為歌美實業公司的董事長兼總裁的身份而改變。他甚至給秘書定了一個規矩：無論多么重要的事情，一概安排到下午，晚上也可以，上午無論如何要空出來。

　　當然，這并不是說張良工作不努力。雖說他和絕大多數第二代民營企業家一樣，也屬于子承父業的類型，但歌美能夠從小到大、從弱到強，直至發展到如今的規模，全有賴于他的正確決策，從這一角度而言，他對于歌美，可謂居功至偉。

　　歌美原本是做羽絨出身的。隨著一代偉人是、中國改革開放的總設計師鄧小平于上個世紀80年代發出“改革開放”的號召以來，處于改革開放最前沿的廣東如雨后春筍般、一夜之間冒出了無數企業，歌美也是其中之一。借助于當地豐富的羽絨資源和低廉的勞動力成本，歌美的發展一直不錯，幾乎每年都能有近百萬元的利潤，銷售額也在千萬元級別。

　　但是，從本質上而言，當時的歌美也僅僅是改革開放最前沿的廣東地區，乃至歌美所在鄉鎮的無數家羽絨企業中的普普通通的一員，并不比別的企業在成本、技術、渠道以及營銷力等方面具備任何優勢，只是由于市場足夠大，市場一直處于賣方市場，因此，日子過得還算愜意。

　　這樣一晃就是10年。隨著市場經濟體系的完善，中國的市場經濟逐步走向正規，產品供應越來越富足，并逐步接近飽和狀態，相對應的，市場正在由賣方市場逐步向買方市場轉變。此時，剛從香港科技大學MBA學成歸來的張良意識到，在這樣一個大背景下、在同質化嚴重的羽絨市場，由于相比競爭對手沒有任何的優勢，隨著供求關系從根本上向消費者傾斜，歌美將和絕大多數企業一樣走向沒落。要想扭轉這一局面，最好的辦法就是趁形勢未明朗之時，盡早撤出這一行業，尋找新的“藍海”。

　　隨后，歌美便果斷地退出了羽絨行業，進入了門檻相對較高、當時在中國還處于市場培育期的咖啡壺領域。

　　張良主導的歌美轉型相當冒險。歌美在原來的羽絨領域收益相當固定，每年的純利潤已經達到了500萬元左右，而喝咖啡在當時的中國只是極少數上流社會人士的專利。由于中國人對于咖啡缺乏了解，遠未形成習慣，且咖啡價格一直高居不下等因素的影響，消費者對于咖啡壺的認知處于朦朧狀態。對于這樣一個市場，歌美不能不說承擔著巨大的風險。

　　然而，在張良的一再堅持下，雖有猶豫，還是進入了。不過，當時企業里其他人不經意間露出的那種猜疑眼神，至今仍很深刻地印在他的腦子里。

　　現在想想當時的風險，張良冒出了一身的冷汗——萬一出現意外，那么，張家的家業算是敗在了自己手里了，這是多么大的罪孽啊！

　　可是當時怎么能那么信心滿滿呢？張良思考著……

　　或許當時剛從名校出來，初生牛犢不怕虎吧。

　　這樣的解釋在當時確實是行得通的。因為當時的大學生還是個稀有動物，人數遠不及現在十分之一多，更何況是從世界級的名校出來的MBA。這種心理上的優越感，強化了張良的信心，并鼓勵他一再堅持自己的判斷。

　　張良認為，隨著未來

中國經濟的發展和生活水平的提高，對于生活質量的需求也將會不斷提升，類似喝咖啡、吃西餐等當時看來很神秘的行為將會受到越來越多中國人的接受和追捧，逐步轉變成為一種普遍性的生活方式，這就意味著在不久的將來，市場對于咖啡壺的需求將會呈現大規模的增長。

　　當然，他也清楚，作為一家企業，不可能在原地等上10年來迎合咖啡壺的爆炸性增長。歌美要做的就是盡可能地縮短咖啡壺這一行業的成長周期，盡可能地迎接這一歷史性時刻的到來。

　　思量很久，張良想出了一妙招：一方面通過大規模的電視、廣播、報紙、雜志等傳媒手段宣傳喝咖啡這一生活方式，闡述喝咖啡對工作等的益處，從而激發部分消費者的潛在需求；與此同時，通過大規模降價的模式讓普通城市家庭都能夠買得起咖啡壺。

　　這無疑是一個非常大膽的想法，當時的咖啡壺領域只有兩三家企業，每年能夠銷售出去的咖啡壺也只有幾十萬個，由于銷量低，導致單位成本非常高，這也使得咖啡壺的售價非常高，達到了數千元人民幣一個。很顯然，這樣的售價對于絕大多數消費者而言，是個天價。

　　張良的想法雖然聽起來不錯，但一方面，要想降低售價，必須依靠規模，否則只能賠本賺吆喝；另一方面，如何擴大規模并將售價降低到消費者能夠接受的價格區間，無論如何，國內市場還是有限的，遠不足以支撐這一規模。于是，他想到了為跨國企業做OEM。通過OEM不僅能賺取加工費，最主要的是，通過OEM能有效擴大生產規模，降低咖啡壺的成本。

　　由于中國的人力資源成本遠低于歐美等發達國家，一來二往，短短幾年，幾乎所有的咖啡壺品牌供應商都成為了歌美的客戶，歌美的產能急劇擴大到了年生產力達1000萬個咖啡壺，占據了全球行業40%以上的市場規模，成為了咖啡壺行業名副其實的隱形冠軍。

　　巨大的產能帶來的必定是歌美成本的急劇降低，而其競爭對手卻還停留在通過自然增長的方式將產能停留在三五百萬臺的規模。在這種情況下，張良覺得歌美已經完全有能力將對手清除出去。

　　在這一思想指引下，當年，歌美隨即啟動了自由品牌戰略，推出了歌美咖啡壺，并將咖啡壺的價格定在了800萬臺的成本線上，這就意味著，除非對手的產能達到了800萬臺，否則以目前的價格，只能生產一臺虧損一臺。歌美的戰略也如張良預料般把對手打得措手不及。雖然對手隨后一直在逐步增加產能，追趕歌美的規模。無奈歌美的規模也是一年上一臺階，而且，每上一臺階，歌美首先要做的就是降價，把門檻提高，數年之后，咖啡壺的進入門檻已經提升到了1500萬臺。經不住數年巨虧的對手最后不得不退出了咖啡壺行業。

　　張良的戰略成功了。雖然，成功的代價就是每臺咖啡壺，只能賺到十來塊錢。

　　但張良沒有預料到的是，每當他想提價來讓歌美過得舒服一些時，都會有一個實力更強的企業宣稱一次性投入多少產能進入這一市場，迫使歌美不得不同時宣布再度提高行業門檻。幾經廝殺之后，雖然對手們一個個知難而退了，但歌美的日子也過得越來越緊巴，到了今年，歌美的產能雖然號稱達到了2000多萬臺，但“每個咖啡壺只能掙到0.5元”。

　　產量大幅增長，利潤卻數年來不見變動，甚至有下滑的趨勢，這讓張良始料未及。他原來的如意算盤是：先通過低價策略清除競爭對手，造成歌美在咖啡壺領域的絕對壟斷地位，然后再依靠壟斷地位來獲取超額利潤，這也是經濟學教科書里的精彩結論之一。也正因為信奉這個結論，雖然數十年以來，歌美的利潤并沒有出現大幅增長，但他相信總會有“苦盡甘來”的一天，或許這一天早就唾手可得。

　　然而，三天前張良看到一則關于超云企業要進入咖啡壺領域，與歌美血拼到底的報道，他立即變得煩躁不安起來。盡管在過去十年中，張良看到了太多關于某某企業要進入咖啡壺領域的消息，但他沒有絲毫的恐慌與不安，他明白只要“勒緊褲腰帶”，對歌美不會有任何的威脅。

　　這一次進入的是超云……

　　張良明白超云意味著什么。

　　作為國內最大也是綜合實力最強的家電企業，超云目前的銷售額達到了千億級的水平，遠遠高于歌美的幾十億。更重要的是，超云不光資本雄厚，市場競爭力也非常強大，無論是作為其主業的“黑電”，還是后來進入的“白電”、IT乃至小家電領域，其都在短短幾年內占據前三位置。對于這樣一位對手，誰能不驚？

　　張良很清楚，雖然到目前為止，歌美是咖啡壺領域的壟斷者，但這個壟斷是靠著低廉的成本換來的，一旦價格優勢不存在，歌美很可能什么都不是。而作為超云，如果真的想拿下咖啡壺市場，與歌美硬拼，自己不是對手，從品牌實力、資本實力等等都是。

　　怎么樣才能抗衡超云呢？張良冥思苦想著，以至于自己的紅色跑車差點撞到路邊的樹上……

　　這輛價值數百萬元的全球限量版法拉利跑車，是他為了慶祝自己剛剛打敗了一個宣稱要進入咖啡壺領域的企業而在一個星期前買下的。他本希望能在以下的幾個月中輕松地享受這一全新的法拉利跑車帶給自己的樂趣，誰知緊接著發生了“超云事件”，使得他對法拉利的興致立即從沸點降到了冰點。

　　張良換上了backstreet boy組合的CD專輯，并把聲音開到了最大。Backstreet boy，是他多么喜歡的歌星啊。要不是因為父業在身，他自己很有可能會追隨backstreet boy，甚至有可能坐在香港某個地鐵口邊忘我地彈吉他。對于他來說，backstreet boy極具磁性的聲音，可能是緩解壓力的最好方式。

　　而現在，張良卻不需要這樣的放松。此時的backstreet boy儼然成為了噪音的傳播者……

　　無論如何，事情總是要解決的，逃避并不是辦法。

　　“喂，小劉嗎？怎么這么久也沒接電話啊？通知總監級以上高層，一個小時后到公司1號會議室開會。誰也不能遲到。”張良關掉CD，拿起手機給秘書劉強打了個電話。

　　話筒對面傳來的是劉強睡眼惺忪的聲音，令張良很是不滿。在他看來，這是對工作不負責、對領導不尊敬的表現。

　　“你是不是還沒有睡醒啊？”張良有點憤怒地問著，“現在都幾點了，還不……”

　　他邊說，邊習慣性地抬起左手看了看時間，頓時意識到自己犯了一個錯誤，此時剛剛六點。公司都是九點上班，劉強住在公司附近，此時在睡夢中實屬正常。

　　“不好意思，這么早就把你給吵醒了，我看錯時間了。”張良趕緊給劉強賠了個不是。

　　“不過，既然都叫醒你了，那還是八點開會吧。”想想如果等到九點才能開會，張良就覺得很煎熬。

　　……

　　八點，當張良準時來到會議室時，公司的中高層已經各就各位了。見他到來，原本歡聲笑語的會議室立刻安靜了起來。他們都很清楚，這么早開會，必定有非常大的事情。

　　看到下屬們一臉輕松的表情，張良很是不滿，但來不及計較了，直接就進入了主題。

　　“超云要進入咖啡壺領域的報道各位應該都看過了吧？”掃了大家一眼，張良緊接著說，“為這事我已經好幾天沒睡覺了，不知道大家有什么看法？”

　　“這個事情不值得我們大驚小怪吧。”生產總監王武站了起來，一臉輕松，“我們在這個行業是絕對的第一，并且我們已經設置了非常高的門檻，1500萬臺的產能才能保本，否則只能產一臺虧一臺，這對任何企業都是一個威懾力啊。”

　　“1500萬臺的產能意味著什么？那就是數十億元的生產線投資啊，還意味著目前市場份額的60%左右啊。我們現在的產能是2000萬臺，占據市場份額的80%左右。一方面，超云是否有這個魄力一下子投資至少1500萬臺以上的產能；另一方面，超云能為這么多產能找到市場嗎？這至少意味著現在的市場要擴大一倍以上。”王武闡述著他的觀點，夾帶著夸張的表情。顯然，在他看來，超云的結局只能和其他企業一樣，無功而返。

　　“我不同意王總的看法。”王武語音未落，品牌總監趙凱就跳了起來。

　　“過去十年來，我們是取得了不錯的成績和市場份額，但這并不代表歌美就沒有問題。相反，我認為歌美現在的問題就是太過重視價格，以至于讓消費者一想到歌美就認為它必須比別人便宜，否則消費者就可能轉向其他競爭對手，這事實上是給競爭對手提供了機會。”趙凱的言論，讓整個會議室變得死氣沉沉。

　　正在勁頭上的趙凱對此似乎渾然不知，繼續了他的高談闊論。

　　“按照傳統競爭理論，超云可以依靠差異化的經營，走中高端路線來與歌美相區隔。即便是與我們硬碰，最后鹿死誰手也說不定。因為超云在小家電和大家電都是當之無愧的第一品牌，在消費者和渠道心中已經留下了深刻的烙印，這其實很利于其在家電領域，包括咖啡壺領域的多元化擴張。”

　　“再者，從資本實力上看，超云去年的營收突破千億元大關，如果真有意在咖啡壺領域發展的話，那么，區區十幾億元，對他們來說并不是一個大數目。因此，我們的門檻對于小企業是有用的，但對高于我們幾個頭的大企業而言，顯然已經失效。”

　　“我想補充下，從渠道這邊的反饋來看，超云的影響力確實不可小視。再加上超云是綜合家電企業，我們的很多渠道商都和超云有業務聯系。如果超云真鐵了心進入咖啡壺領域，他們肯定是對渠道商施壓，到時我們的處境估計會很不妙。”銷售總監鄒俊和趙凱站在了同一陣線聯盟。

　　趙凱和鄒俊所言正是張良所擔心的。畢竟趙凱作為張良的最核心智囊團成員，經常有推心置腹的交流，此番與張良想到一塊是理所當然。

　　“那么，大家分析下，超云進入咖啡壺領域到底有什么意圖？難道他不知道我們現在也是微利嗎？”張良冷靜地詢問著。

　　“大家電領域現在的利潤也非常微薄，有報道說平板電視的利潤也只有0.68%。從這個角度而言，超云等大家電企業其實都已經適應了低利潤的現狀，不會因為利潤低就不進入，他看中的可能是咖啡壺這個領域的前景。”趙凱分析說。

　　在張良的授意下，趙凱繼續他的發言：“關于前景，我不多說了，大家都很清楚，隨著未來生活水平的提升，咖啡壺的市場增長將會變得越來越客觀，正因為有了潛在需求做支撐，才促使了超云的投資。正如我剛剛所說的，超云根本不在乎我們所謂的門檻。相反，超云可能還認為，一個行業只有一個競爭對手反而更容易消滅，說不定還想把我們打下來。”

　　張良心里很明白，趙凱的擔心并不無道理。

　　“那么，大家有什么解決之策嗎？”張良一動不動地冒出了一句話，好像在問別人，似乎更像是在問自己。

　　整個會議室又沉浸在一片死氣沉沉中……

　　專家點評一

　　企業存在的目的是“創造顧客”，集中體現為營銷和創新；企業存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而是把最好的產品和服務提供給客戶，滿足社會發展的需求

　　北京普藍諾財經顧問中心總裁助理 杲占強

　　商業社會似乎注定是爾虞我詐、利益至上：伊 利為蒙牛制造了很多麻煩，華為慘勝猶敗地收購了港灣……我想起了著名財經評論家吳曉波先生的那句話：“現今的中國市場仍然是一個流淌著無限商機，而又始終缺乏秩序感與道德感的競技場。”

　　在這種情況下，反思公司的存在價值、規勸企業尊重競爭對手似乎有些不合時宜。但這些問題不解決，我們的商業社會將一直處于初級階段不能超越。針對案例中的內容，筆者有以下兩個觀點：

　　企業存在的價值到底是什么？

　　企業的出現基于社會化大生產的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產力發展進步的重大標志之一。企業存在的價值也正是由此而來。著名管理大師德魯克認為，企業存在的目的是“創造顧客”，集中體現為營銷和創新；企業存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而是把最好的產品和服務提供給客戶，滿足社會發展的需求。

　　企業當然希望自己永遠處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤，這也是當前諸多民營企業家對像中石油一樣壟斷企業不屑一顧的原因。但是反觀很多企業家，他們一旦自己有了機會，同樣希望通過設置無窮無盡的門檻阻止競爭對手進入，使自己躺在獨家生產(或者獨家服務)的軟榻上酣睡。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會顧客的消費升級。“我只生產黑色的T型車”，他們對此無比傲慢。

　　這其實違背了公司的本意，甚至說是對商業社會進步的背離。美國政府堅決主張分拆微軟，其理由也在于此。

　　在案例中，由于張良進入了一個新的領域并有效阻止了競爭對手的進入，過去數十年，他的工作狀態優哉游哉，營銷上無所改進，產品上缺乏創新。一個企業如果把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業是無法有效地為顧客提供服務的，連企業自身也會困死在“圍城”里。現在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因為有了競爭隊友，企業就必須放棄安逸開始奔跑。

　　企業需不需要競爭隊友？

　　從競爭對手到競爭隊友，雖一字之差，卻不僅反映了企業家內心胸懷的寬廣，更對企業發展具有極大的促進作用。把競爭對手看作競爭隊友，那么企業的做法就不是打壓、陷害對手，而是尊敬對手并不斷喚起超越的勇氣。

　　沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，這樣的案例在產業世界中比比皆是。

　　記得蒙牛總裁牛根生曾經深有感觸地說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。蒙牛確實也是這樣做的，他們和伊 利共同打造了“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。

　　同樣，面對記者追問：奔馳車為什么飛速進步、風靡世界？奔馳老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了。”記者轉問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說：“因為奔馳跑得太快了。”

　　德國只有六七千萬人，5個汽車公司競爭的結果是，它們不能不把目光從德國移向全世界，結果，5家公司都成為世界級名牌。

　　換句話說，一個人走完萬里長征是困難的，但兩個人——哪怕是懷有敵意的兩個人，都可以彼此“伴跑”：參考對方的腳印，牢記奮斗的理由，激發前進的熱情……如果沒有充分的競爭，企業的進步永遠不可能那么快。如果對方攻擊你的弱點，謝天謝地，上天賜予你一個嚴厲的老師！看看中國的各個行業，凡是缺乏競爭的領域往往都是“扶不起來的阿斗”。

　　筆者想起這樣的一個故事：在2001年7月3日國際奧委會第112次全體會議上，北京戰勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆奧運會主辦權。全國人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對手。”確實，我們應該感謝競爭對手。畢竟決定企業持續生存的力量，有很大一部分是來自競爭對手。可以這樣講：有競爭對手的企業有福了！競爭充分的行業讓消費者有福了！

　　專家點評二

　　“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價

　　賽迪顧問企業戰略咨詢中心咨詢顧問 曾

　　經歷了一段艱難的創業之路，民營企業如何保持和提高自己的競爭優勢、鞏固市場占有率、爭取更大的發展，成為許多民營企業家所面臨的重大考驗。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競爭戰略已不能適應復雜的市場環境。如果不能構筑更加穩固的競爭壁壘，一味的價格戰將葬送歌美的“勝利果實”。

　　從案例中可以看到，以規模經濟為導向的低價策略為歌美贏得了輝煌的戰績——40%的全球份額和競爭對手紛紛落敗。但是，隨著競爭對手的輪番進攻，利潤空間也隨之攤薄，脆弱的價格堡壘已無力抵御超云等巨無霸企業的全面進攻。在這個時候，歌美必須清楚地認識到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當的改變才能使公司繞開成功陷阱。從戰略的角度出發，歌美首先應該考慮以下幾個問題：

　　與對手相比，歌美的優劣勢是什么？

　　以目前的競爭形勢來看，當務之急不是憑空想象采取什么樣的競爭策略，而是找出自身優劣勢，分析機會與挑戰。從案例中可以看到，海外OEM業務的拓展不僅擴大了歌美的規模經濟，而且改善了企業的生產管理水平，促進了產品品質的提升。另外，自有品牌戰略的實施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽度，但單一的價格定位很難支撐品牌的壯大。只有通過資源優勢和劣勢的梳理，歌美才能在下一階段競爭中明確策略轉型的方向。

　　歌美應該構筑怎樣的行業壁壘？

　　從理論的角度分析，構筑進入壁壘包括規模經濟、利用”整合成本“、利用差異化、資本需求和轉換成本等多種手段。從歌美的發展歷程來看，第一階段的OEM有效地擴大了公司的規模經濟；第二階段的自有品牌戰略進一步穩固了公司的競爭優勢。但是，歌美的品牌戰略缺乏清晰的定位和細致的規劃，過于關注價格致使企業沒能確立真正的壟斷地位。筆者認為，面對后來者的高調進入，如果歌美能夠及時調整自己的定位，就能轉”危機“為”機會“。

　　面對強大的潛在進入者超云，資本需求、轉換成本和現有的銷售渠道都不具備頑強的抵抗力。而差異化戰略的實施會使歌美獲得良好的商標信譽和極高的顧客忠誠度，往往令進入者望而生畏。

　　如何構建歌美的“差異化”壁壘？

　　在管理學理論中，國內外學者介紹了很多實現差異化戰略的手法。總而言之，“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價。

　　面對此番危機，歌美的大多數高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機意識、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計會很不妙。

　　為了有效地應對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手：

　　一是以溝通為導向提高全體員工的危機意識。前面已經提到，一次次保衛戰的勝利讓歌美的大多數員工產生自滿情緒。但是，價格戰是一把雙刃劍，用得不當不僅會削弱企業的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進行恰當的宣傳，激發大家的危機感。只有這樣，歌美未來的轉型發展才能得到更多的支持，上下一心達成目標。

　　二是以中高端市場的利潤為導向提升大眾市場的銷量。長期的價格戰讓歌美消耗了過多的能量，已經很難負荷潛在競爭對手的車輪戰。另外，歌美多年的精耕細作，創造了良好的產品品質和行業知名度。歌美可以開發針對高端消費者的咖啡壺，提高產品的高附加值。如果消費者對“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創立高端子品牌。

　　三是以產業鏈的兩端延伸為導向創造高附加值。所謂的產業鏈其實就是“附加價值曲線”，可以向“附加價值曲線”的兩端滲透來創造更多的價值和差異化。

　　一方面，向大規模制造的前端外觀設計和新品研發環節延伸。通過海外OEM業務，歌美已經積累了一定的市場跟蹤和新品開發經驗。

　　另一方面，向大規模制造的后端品牌、營銷和服務環節延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現有的渠道基礎上創造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓、店面設計等方式，提高品牌的忠誠度和美譽度。

　　總之，面對變幻的競爭環境，企業不應該以一成不變的準則來統領企業的發展，而應該適時構建差異化的競爭優勢。

　　專家點評三

　　創業階段和發展階段，企業的戰略路線本就應有所調整和改變，對于價格，是砝碼，但一定不是惟一的砝碼！

　　獨立營銷策劃人 劉達霖

　　對于張良的境遇，應該說中國很多企業都不會感到陌生。一方面，在市場發展初級階段，大膽而堅定的進入奠定了行業基石，同時也成了當之無愧的龍頭老大；另一方面，卻要在市場走向正軌時面臨接二連三的競爭沖擊。但無論處于哪個階段，以價博勝都不是上上策。

　　作為咖啡壺的生產銷售商，歌美雖然有強大的多年經驗作基礎，但正如他們所擔心的那樣，大鱷的篤定進入帶來的將不是往常價格戰所能夠擺平的。之所以出現這樣的擔心，其一，歌美腰桿不硬，老大地位可以說是靠價格低拼出來的，而不是產品、營銷上過硬才贏得的，正因為此，才會擔心對于消費者來說沒有品牌鑒別力的咖啡壺市場會落入其他企業之手；其二，多年的培育，的確擊退了很多對手，但如今看起來顯然沒有贏得消費者的心，任何一個市場，最終買賬的還是消費者，如果所有的消費者都認準歌美，都知道歌美，將歌美與咖啡壺直接畫上等號，“侵入者”就沒有任何威力；其三，歌美一直沉迷于價格戰，卻忽略了自身的戰略建設，企業的成長不應該只是銷售數據的累積，而是品牌價值的提升，是產品體系的無懈可擊。而今看來，歌美似乎并非如此。

　　關于價格的問題，在剛剛進入某個行業時為了打擊競爭對手可以作為手段之一，但絕對不是惟一的手段。拿乳品行業來說，進入時大家都在教育中國人需要喝牛奶，而后是血淋淋的價格廝殺，到今天，更多的是在爭奪產品線上的差異化和地位。如果蒙牛沒有特倫蘇，是否仍與其他無異？

　　歌美，應該說是相當一部分中國企業的典型代表。成功轉型，打敗對手，再次面臨瓶頸，身價不低卻隨時處于恐慌中。他的成功讓人艷羨也讓人揪心。對于此時的他們來說需要的不是恐慌，而是快速從價格戰的廝殺中再找到新的路徑。

　　自我角色轉型

　　很多企業往往對自己的角色認識不清。事實上，一個成功的企業必定不只是生產制造商，而應該是體系化的品牌運營商。如上所說，歌美之所以恐懼是對市場、對消費者的把控力不強，必須要快速實現從生產商到品牌商的角色轉變，建立自己的戰略體系。所謂的規模不過是企業運營的一個環節，更多的是對內的作用，而真正能夠在關鍵時刻發揮作用的，不是生產效應，而是市場效應。

　　品牌營銷要迅速而銳利

　　企業的角色變了，市場的表現也應該隨之改變。企業要清楚所謂競爭和對手比的到底是什么？對于消費者來說，咖啡壺市場目前只是咖啡壺而已，沒有所謂的品牌，對此，歌美應該真正植根于消費者心中，拉近與消費者的距離，成為消費者心目中咖啡壺購買的惟一選擇，成為終端商的第一品牌首選。如果不及時對此進行改變，后來者的恐懼恐怕不是生產規模那么簡單，而是消費心志的占領和終端的取而代之。價格再低也無非是幾毛錢，品牌卻是無可替代的。

　　做行業專家，而不是價格專家

　　很多企業都會有一個誤解，就是總覺得消費者只對價格買賬。事實上，對于社會生活水平越來越高的市場來說，價格不過是消費購買因素的一個環節而已。尤其是對于一個成長和日趨成熟的市場來說，“品牌力+專業性、權威性、實效性、創新性”這1+4模式才是消費者綜合考量的因素。因此，對于經營多年的歌美來說，它需要塑造的不是價格，而是需要塑造一個行業專家的形象。產品線多元化，不同消費群覆蓋到位，品牌力夠強，高中低端均有領導產品。無論是對終端商還是對消費者，專業度無可取代，有標準，建標桿，用自己多年的經驗和影響力為自己樹立起無可替代的行業標準，以自己為標準的標準，而不是如今這般被動，這才是能夠持久坐在行業老大位子的上上策！

　　歌美是幸福的，但同樣歌美也是痛苦的。幸福的是曾經的經歷，曾經的輝煌，曾經的成功，但那樣的幸福和而后綿延不絕的痛苦比起來卻是那么讓人擔憂。創業階段和發展階段，企業的戰略路線本就應有所調整和改變，對于價格，還是想再次重申，是砝碼，但一定不是惟一的砝碼！