邊長勇

　　低成本投資，可能完全是在浪費錢財

　　“我們看到的中國公司通常以成本為評估的核心，他們總試圖以最低價格買進一家公司，這是非常冒險的。”理特大中華區董事總經理Thomas Schiller這樣說，這個初衷是省錢的低成本投資，可能完全是在浪費錢財

　　在世界各地，理特管理顧問公司全球首席執行官 Michael R. Trm經常被問到一個相同的問題：是否可以幫忙聯系上有興趣合作的中國公司。

　　有這樣問題的公司已不再都是希望進軍中國市場的全球企業，“它們也希望中國公司到歐洲、美國、南美等市場時與它們合作。”

　　對這種滿含商機的問題，Michael R. Trm沒有理由不感到愉悅，他在一年前開始擔任這家全球著名咨詢公司的總裁職務。在不久前，理特就遇到一個南美很有實力的客戶，它們想在能源產業大力投資，但缺乏資金和專業知識，這對另一家投資需求強烈、運營成本低的中國企業來說，是一個很好的合作機會。

　　六大行業的海外機會

　　“同中國公司合作愿望強烈的全球企業通常集中在五個行業：能源產業、化工行業、汽車制造及相關的行業、電信業、銀行業。”Michael R. Trm告訴《第一財經日報》，航空業也很重要。

　　“在中國走向世界方面，我們已看到明顯的增長。”在Michael R. Trm看來，中國能源、鋼鐵和汽車等行業的海外拓展已有不錯的成績。

　　對試圖走向世界的中國企業，Michael R. Trm這樣建議說：“據我們觀察，最成功的就是那些形成了合作伙伴關系或者是成立合資公司的商業活動，而不一定是合并，但至少是緊密合作，這樣才能匯合雙方各自的優勢，一起開發國外市場。”而形成良好合作關系要求中外企業有相同的夢想或愿望，如果意圖不同、目標不同，合資企業或者合作關系永遠建立不起來。“作為咨詢公司，我們總是在盡力尋找有相同遠景的公司，并把它們聯系在一起。”

　　中外企業合作成功有三點非常重要。

　　首先，合作雙方要有建立在堅實的成本和收入兩基礎上的商業計劃。其次，雙方必須弄清楚如何管理創新與技術。第三，在合資公司或者合作公司里必須制定嚴密的計劃來管理公司的文化。“這三個要素聽起來很簡單，但是在日常管理需要有先進成熟的商業計劃支持。”

　　對中國企業海外并購的種種失敗，Michael R. Trm認為沒必要驚慌，這不是中國的問題，全球并購的失敗案例為中國企業積累了哪些教訓呢？

　　“首先，我們觀察到，全球很多并購經常缺少堅實的戰略。很多公司是看到他們有錢夠買什么公司才去買，而沒有作出在未來的三年、五年乃至十年公司管理計劃。”其次，并購中很多公司總是只看低成本，最大限度地減少成本，“這是錯誤的，如果你更多地去關注業務的利潤，并購會更成功。”同時，如果并購后的公司不能快速獲利，也是很危險的事。當然，文化與溝通也非常重要，在中國、歐洲、美國，這一點經常被低估。

　　其實，“并購就像是婚姻，我們需要關注人，要鼓勵他們，激發他們在一起工作。”Michael R. Trm對《第一財經日報》說。

　　溝通計劃

　　“我們看到的中國公司通常以成本為評估的核心，他們總試圖以最低價格買進一家公司，這是非常冒險的。”理特大中華區董事總經理Thomas Schiller這樣說，這個初衷是省錢的低成本投資，可能完全是在浪費錢財。

　　理特認為，中國公司在實施并購之前需要作大量的努力，并搞清楚并購之后他們應該做什么，拿出足夠力量、資源去支持、整合被并購公司。

　　理特對重組的建議之一是，如果你在收購后沒有一個清晰的溝通計劃，所有事情都可能會失敗。但遺憾的是，理特還是能看到中國公司并購后重組失敗的案例。

　　不久前一家中國公司收購了一家歐洲公司。“一旦你買了一家公司，從第一天開始你就要有一個很明確的溝通計劃，而我們的客戶卻花了太多的時間去宣布新的所有權，同時給所有被并購公司的員工明確‘職責’。”Thomas Schiller這樣說。當然它們的“職責”是責任。其實，中國公司并不需要在所有的職位上都放上中國人，而是要結合每個人的長處給他們定相應的職務，并建立足夠激勵的管理政策來支持。當初這家中國公司收購此西方公司是為了獲得技術，但現在他們面臨的局面只是面對一堆技術資料和專利證書，最寶貴的技術人才已經流失了。

　　理特還認為，中國企業需要給被并購公司一個清晰的長期發展戰略，讓他們在將來的五年、十年里，作為新集團的核心來傳播、轉移他們的專業知識和技術。作為激勵，中國公司不應該只給他們錢，還要給他們以責任和未來。

　　對于戰略、減低成本、收入增長、快速贏利、文化與溝通，企業必須要有一個很明確的計劃，在重組過程中還需要有專門的項目辦公室把這五個不同的工作力量平行地連結起來，進行風險管理。

　　創新管理

　　“中國企業應建立‘開放式創新’體系。”Michael R. Trm告訴《第一財經日報》，對中國企業的創新，理特如此建議說。他認為很多中國公司都很有創新精神，在中國

　　“開放式創新”就是公司應該為更好的創新建立程序和機制，這些創新不僅會在公司內部，也會在對外部關系管理中產生，英特爾40%以上的創新想法是從公司外部發展出來的，準備采用這種創新策略的中國公司，要作好重組的準備，因為這牽涉到選擇什么樣的合作形式、誰是最好的供應商、如何把他們結合到自己的新程序中、如何保護自己的專業技術，以及如何進行更廣泛的跨公司的合作等很多問題。

　　盡管“開放式創新”體系的創立過程非常復雜，但絕對至關緊要。“那些擁有最好的內部創新的公司在將來不一定會成功，但那些能夠管理所有可能的外部資源的開放式創新的公司成功機會要多。”Michael R. Trm這樣斷言。

　　不過，理特也注意到了中國公司對創新與銷售的不同態度。

　　中國企業往往更注重總收入額，在企業最高領導日程表上，銷售數據會受到更多的關注，銷售經理也比研發經理更容易獲得投資。但對成功的西方企業來說，他們會在企業持續發展方面作長遠考慮，創新被看作至少與銷售同等重要的企業發展因素，首席執行官們會對創新事務直接負責，尋找革新想法、新產品和新市場。

　　如果中國企業渴望在全球市場成功，他們就不能僅依靠銷售額增長，他們還需要關注創新，理特建議說。