“通天塔”(也稱巴別塔、巴比倫塔)的典故出自《圣經》中的《創世紀》。據說創世之初，人類說的是同一種語言，順暢地交流使人類能夠齊心協力做大事，于是人類開始建造一座直通天庭(上帝的住所)的高塔。上帝當然不能容忍人類這樣做，他知道人類之所以有如此大的創造力，是因為人類說的是同一種語言，于是他讓人類的語言一夜之間變得五花八門，人們再也不能相互溝通和協作，建通天塔的工程也就自然廢止了。

　　千百年來，“通天塔”成為西方哲學、文學和藝術一再闡釋和發揮的主題，但很少有人從管理學的角度進行闡釋。事實上，這是通天塔一個值得深入解讀的經典案例。反過來，當我們仔細解讀商業史時，我們可以看到一個個“通天塔”的案例。

　　建“通天塔”是一個典型的需要充分協作、流程銜接度和集成度極高的工程，這一點，與汽車工業非常相似。1945年，彼得.德魯克在通用汽車公司深入調查研究后，寫了《公司的概念》一書。在這本書中，他把汽車工業稱為“工業中的工業”(Industry of Industries)，因為是零部件最多、集成度最高的工業品，汽車企業的規模之大，遠非其他企業可比，汽車的生產流程是工業流程的集大成，管理一個汽車企業的難度遠遠超出其他企業。所以，管理的問題在汽車企業中得以集中體現。這一切，都讓我們想到了傳說中人類最早也是最大的工程——通天塔。

　　用今天的話說，通天塔也是人類最早的“爛尾”工程。在這個意義上，“通天塔”是一個“失敗案例”。但它在管理上的啟示意義恰恰在于它失敗的原因——在一個巨大的系統工程和生產體系中，成敗系于有沒有順暢的溝通。生產體系的故障首先源于溝通體系的故障，如果能夠建立完善的溝通機制，“通天”就不再是難事。整個汽車工業的發展史，以及我們眼下關注的上海通用的成長案例，都證明了這一點。

　　汽車產業史經歷了三個階段。工藝化單件制作階段(從19世紀末期到20世紀早期)、大批量制造階段(從20世紀初期到20世紀50年代)和精益制造階段(從20世紀50年代至今)。第一階段的代表性企業是法國的P&L公司和德國的戴姆勒公司，第二階段的代表性企業是美國的福特汽車公司和通用汽車(前者開創了大批量制造模式，后者完善了這種模式)，第三階段的代表性企業是日本的豐田公司。

　　當然，這三個階段的劃分不是絕對的。三個階段的劃分并非完全是時間性的，更多的是邏輯性和空間性的。即使在今天，仍然還有工藝化單件制作的汽車生產，如一些作為奢侈品出售的汽車(如賓利、勞斯萊斯等)。而精益生產方式雖然代表汽車生產方式的主流，但并沒有完全普及，不少汽車企業至今沒有完成從福特、通用式的大批量制造的生產方式向豐田式的精益生產方式的轉化。而且，精益制造方式也不是純粹的新生事物，正如我們隨后的分析將表明的，精益生產方式是工藝化單件制作與大批量制造的奇妙的結合。三個階段的演變恰好是一個“正反合”的過程。貫穿這三個階段的，是生產者之間的溝通和協作方式的演變邏輯。我們不妨從盛行于19世紀末期(即汽車工業的胚胎期)的單件制作的生產方式說起。

　　具體而微的“通天塔”

　　19世紀80年代，世界上出現了汽車，但還沒有汽車產業。這種前所未有的交通工具，只是極少數人才能享用的奢侈品。在當時的人看來，它只是主流的交通工具——馬車的改進形態，所以被稱為“不用馬拉的馬車”、“可以自己行走的馬車”。最早生產汽車的，是一些蒸汽車發動機制造商(如英國的科羅斯利公司)、鐵道工程公司(如瑞典的斯堪尼亞公司)和水暖生產商(如由美國人大衛.別克創立的別克公司)。這些公司沒有專門的汽車生產線，只是用手工的方式業余制作汽車。它們制作一輛汽車，如同一個鄉村的家具作坊制作一件家具，每輛汽車都是根據買主的具體要求制作出來的，當時的汽車雖然數量極其有限，但找不到兩輛外形和功能相同的汽車。一個師傅帶著幾個幫工和學徒，鍛造、打制各種零件，然后費力地將各種零件拼裝在一起，成為一輛整車。每個人沒有明確的分工，打造和安裝一個小零件，往往都需要幾個人通力合作，遇到工藝難題，大家一起商量、同心協力地解決。每個學徒要學會的，不是打造和安裝單個的零件，而是學會如何造一輛汽車。如果誰在制作和安裝時出現了差錯或遇到難題，旁邊的人馬上會過來指點和幫忙。他們之間的交流模式，是典型的多點對多點的網狀結構，在這種“如切如磋，如琢如磨”的過程中，產品趨于完善，每個人的知識(無論是可以說出來的顯性知識還是只可意會不可言傳的隱性知識)都不斷提高，也就是說，產品和技能都會精益求精。彼此之間的交流、配合也越來越默契。

　　用現代管理學的術語來說，這種師徒相授、教學相長的作坊，是一個典型的“學習型組織”和“實踐社區”。他們制作出來的汽車，與其說是一個產品，不如說是一個工藝品，更準確地說，是一種奢侈品。因為它具備奢侈品的所有特性：手工制作、耗時長、制作過程具有某種“故事性”、外觀和性能的個性化和差異化、產量有限。對這個行業而言，不存在產能不足和產能過剩的問題。單件制作方式，決定了產品的單位成本不會隨數量的增加而減少，昂貴的制作成本牢牢限制了這個市場的空間，決定了這是一種與大眾無關、不可能形成消費者市場的產品，賓利、勞斯萊斯仍然以這樣的方式生產和出售。此外，火箭、航天飛機、宇宙飛船，也是以這樣的方式生產和出售：以單件制作的方式向特定的對象出售數量極為有限的產品。

　　這樣的產品和生產方式，自然讓我們想起了人類最早的工藝化單件制作的產品(叫“作品”也許更合適)——“通天塔”。只不過，它的形態和規模要小得多，它的制作團隊與“通天塔”的“建筑大軍”相比更是微不足道。但這個團隊之間的溝通用的是同一種語言，協作和配合可以超越有聲的語言，在制作這個微型通天塔的過程中，一個眼神、身體的某個姿態，都包含著外人無法理解的、但足以讓他們彼此心領神會的信息。

　　但這種“完美”生產方式包含著致命的缺陷——產量極小，效率低下，無法成為一種與普通人生活息息相關的規模產業。

　　福特和通用的“通天塔”

　　但有一個人認定，汽車可以從貴族的專用品變成“人人都買得起的奢侈品”。這個人就是享利.福特。他敏銳地發現，汽車的生產效率之所以低下，主要是由于每一次把零件組裝成整車的過程都是不可重復的，每一個零件都是一個變量，幾千個零件壘加起來，就形成一個巨大的變量，所以工匠們每組裝一輛汽車都是在費力地解一道新的難題。要想提高組裝的效率，首先要把每次都不同的難題變成同一道題，把巨大的變量轉化成不變量，把組裝汽車的復雜勞動變成可以簡單重復的勞動，也就是讓幾乎沒有什么技能的人也能勝任的勞動，而不是只能由能工巧匠才能勝任的勞動。

　　在福特看來，要做到這一點，只能采取一種方式：把構成一輛汽車的所有“小變量”(零件)變成“不變量”，即把同一種零件變成嚴格標準化的、可以相互替代的零件。這樣的話，組裝一輛汽車就成了一種機械重復的純粹的體力活。工人(而不是工匠)之間不再需要相互協作，而只需把各自的勞動相繼壘加。溝通成本降到了接近于零，因為根本就不需要協商和溝通。換句話說，福特以自己獨特的方式解決了建通天塔面臨的首要難題(溝通、協作)——在難題還未出現之前就解決了它。將溝通的環節趨近于零，讓每個人成為“獨立自足的個體”，對自己該做什么的問題變得“不言而喻”。他只需在少數幾個指定(一次指定，永遠不忘)的位置安裝少數幾個固定的零件。

　　剛開始，福特的工廠里擺放著許多個整車組裝臺，每個工人在工廠里來回走動，依次在每個臺上裝上零件，工作周期只有幾分鐘，每天的工作就是不斷地重復這“幾分鐘”。后來福特意識到，在工人一天的工作時間中，來回走動的時間占了不少，他心生一計：把許多個汽車底盤放在一個傳送帶上，工人們一個挨一個站在傳送帶兩旁，這樣工人就無需走動就能安裝零件，這樣就節省了大量的時間。當底盤從流水線的一端被移動到另一端時，一輛汽車就生產出來了。產量的直線上升，每輛車的成本直線下降，汽車終于成了“人人都能買得起的奢侈品”。

　　這就是福特的“通天塔”。在這個通天塔上，不僅不會出現語言雜亂、人與人無法溝通和協作的現象，而且根本就沒有語言，無需溝通，“建塔”的工作就可以順暢地進行。據記載，福特的“海蘭公園”工廠的工人來自不同的地域和種族，講50多種語言，很多人連最簡單的英語都不會說，但這并不妨礙他們在一起工作。

　　這種生產方式的優點是不言而喻的。可以說，是福特讓汽車制造成為了一種工業，而且是“工業中的工業”。但它的缺陷也是巨大的。將所有的變量變成不變量，的確奇跡般地提高了生產效率，但也把它的產品變成了一種“不變量”。這是一種完全以產品(而且是唯一產品)為中心而不是以客戶為中心的生產方式。福特的一段話恰如其分地表達了這種生產方式的特點：“我們今后生產的汽車只有一種款式——T型汽車。所有汽車的底盤將毫無二致。我還聲明，任何顧客可以選擇他所需要的汽車顏色——只要是黑色的。”

　　如果世界上只有福特這一家汽車公司，福特的變“萬變”為“不變”的生產方式永遠有效。但問題在于，技術、工藝和管理的水平不可能是不變量，顧客的需求也不可能是不變量。導致福特成功的不變量的生產方式和產品，竟然差點讓福特破產。1926年，通用汽車公司第三任總裁阿爾弗雷德.P.斯隆上臺后進行了兩項變革。一是推行事業部制，讓公司下面的生產主體保持“自治權”；二是通過組織協調，讓通用收購的那些汽車公司分別生產針對不同財力、年齡、口味的人群的汽車。美國另一家大汽車公司克萊斯勒也緊隨通用，推出了不同價位、性能、造型的汽車，讓死板、單一、毫無個性和差異化的福特汽車相形見絀，福特公司在汽車業的領導地位頃刻瓦解。

　　這是“變量”對“不變量”的勝利。在某種意義上說，這是大規模制造時代向個性化制作時代的回歸，也是通用汽車公司對于激進的福特主義的一種修正和改良。多年以后，都已步入老年的阿爾弗雷德.P.斯隆與亨利.福特在見面聊天時說道：“對于一個汽車生產廠家來說，任何僵化，不管這個廠家的規模有多大，都會遭到市場的懲罰。”福特想必對斯隆的話心領神會。

　　不過，通用對福特的修正相當有限，變而不離其宗。通用的生產方式仍然是福特式的，所不同的只是市場和品牌策略，把一個“福特”分身為多個“福特”，再讓不同“福特”去贏得不同的顧客。

　　豐田的“通天塔”

　　福特有一句名言：“我雇的是兩只手，怎么卻來了一個人？”在福特眼里，生產線上的工人不過是“人形的機器”，是自動化生產線尚未完善之前不得不用的“附屬零件”。與汽車的零件一樣，這些“零件”要合格，就必須去除差異化，完全可以相互替代。個人性、可變性是他們的“原罪”，是效率的死敵。提高效率的唯一途徑，就是讓生產線全盤自動化、機械化、非人性化。與大規模生產方式相比，摻雜了太多人性化因素的單件制作方式毫無可取之處。

　　這是所有歐美汽車企業都相信的“公理”。然而有一個卻對這樣的“公理”產生了懷疑。這個人叫豐田英二。他有一家汽車公司，但實力不可與福特同日而語：1950年豐田年產2685輛車，而福特的魯奇工廠日產量是7000輛車。他是懷著朝圣的心情來參觀魯奇工廠的，但經過三個月的靜觀默察，發現“那里的生產體制還有可改進的可能。”他與豐田的總工藝師大野耐一經過討論之后得出結論：福特制造不適合于日本，他們要創造一種適合于日本并能避免福特制的缺陷的生產方式。這就是“精益生產方式”。

　　有關“精益生產方式”的著作汗牛充棟但大多讓人不知所云，全世界幾乎所有的汽車企業都在學豐田，但都感嘆豐田的方法難以學會。問題出在哪兒？哈佛商學院的斯比爾和鮑恩說：“問題出在人們把參觀工廠時看到的具體工具和做法與生產體系本身混為一談了。”這種生產體系到底是什么，兩位學者給出的答案是四大規則：一、員工如何作業；二、員工如何進行工作銜接；三、生產線如何構筑；四、應如何持續改進。在我看來，這個答案觸及了問題，但并未觸及問題的本質。

　　說他們觸及了問題，是因為他們看到了豐田生產體系的關鍵因素是員工(作為“一個人”而非“兩只手”)而不是生產設備。說他們沒有觸及問題的本質，是因為他們沒有看到由員工組成但大于員工的無形的東西。這個大于部分之和的無形的整體，就是我們前面說到的“實踐社區”。相比之下，福特的生產線，是由一個個獨立自足、無法溝通也無需溝通的個體偶爾疊加在一起的線，豐田的生產線表面上是一條由點疊加成的線，實際上是“多點對多點”的人性化網絡。這種差別，就像一座公寓與一個村落的差別。村落與公寓都是由人組成，但村落里的人彼此熟識，相互交流，是多點對多點的社區關系；公寓里的人住在一起許多年但誰也不認識誰，他們無法也無需彼此交流和溝通。

　　豐田實行終生雇傭和年功序列(按工齡、經驗來確定報酬)，其背后的價值觀是：每個員工的價值是不同的，衡量員工價值的標準是他在技術、工藝上積累的顯性和隱性(尤其是后者)知識。員工之間形成了一種天然的師徒關系，而且終生雇傭和年功序列保證了“師傅”可以放心地對“徒弟”進行“傳、幫、帶”。福特的生產線上，每個人只需關心自己的工作，自己的工作出了問題，別人無法知道也無需知道。生產線要一直保持運轉(只有組裝線的經理有權讓生產線停下來)，只有當汽車組裝完畢，質檢人員發現了質量問題后，才可能發現問題，而且很可能一大批車出的是同樣的問題，這個時候，只能以流水線的方式修復問題。這種方式表面上效率很高，實際上效率低下。豐田的生產線上，每個員工不是安裝特定零件的“兩只手”，而是一個對整車生產都有知識的“一個人”(這是由于他們一直是相互交流的)，都可以隨時讓生產線停下，讓問題在剛剛發生時就能發現它。實際的情況是，由于平時相互之間的“傳、幫、帶”，他們的生產技能在不斷提高，所以差錯率逐年減少，整個生產線幾乎沒有停下來的時候。

　　豐田的生產線，與其說是一條產品生產線，不如說是一個學習網絡和知識生產網絡。所有的員工在清晰、可量度的標準下持續改進技能和接受考試，每天進行著一場永不停止的改善實驗，并在密切的溝通中逐漸形成共識和默契。知識水準參差不齊的員工在日復一日的學習和溝通中，形成真正的同一種語言。在承認差異化的前提下不斷地“切磋”、“琢磨”，逐漸學會使用同一種語言。正如大野耐一說的，豐田的自動化，不是純粹機械化的動，而是帶著思考的人的自動化(日語寫作“自 化”)。

　　豐田的“通天塔”反福特之道而行之，不是讓需要溝通的信息最少化從而取消溝通，而讓通過建立一個人性化的學習和溝通網絡和社區，通過不斷的溝通來達到默契和自動化。

　　豐田生產體系，實際上是一種精微的、持續改善的溝通和學習體系。這種體系一直延伸到顧客和供應商那里。往下，在與客戶的接近于一對一溝通的過程中，捕捉客戶真實、確鑿的需求，形成了豐田獨特的同步開發模式和按單生產、零庫存的銷售模式。往上，在與供應商的密切溝通中，形成“準時制”(JIT)供應模式。這個貫穿客戶、員工(內部客戶)、供應商的完全、精密的溝通體系，就是豐田得以“通天”的保證。

　　我們之所以對汽車生產方式進行這樣一番回顧，是為了能更清楚地理解我們案例的真正主角——上海通用汽車公司。這是一家有著通用血統的公司。但據我們的觀察，這是一家發生了“基因突變”的公司，一家在基因上正向精益生產方式靠近的公司。在隨后的敘述中我們將看到，在中國這個新興汽車市場上，上海通用正在構筑著貫通客戶、員工和供應商的“通天塔”。