聯盟的戰略邏輯

　　文/KeesCoolsAlexanderRoos

　　聯盟變成了公司戰略中越來越重要和復雜的一部分。根據一項推測,2005年跨國公司大約30%的收入直接來自于聯盟-這個數字在1980年只有2%。聯盟是指兩家或以上的公司相互協作,共同對一個項目進行投資,共擔風險,共享回報,但是在經濟上還是獨立的機構。

　　和傳統的并購不同,參與到聯盟中的一個重要原因是風險共擔和減少一家公司必須向有風險的投機提供的資源。風險的形式有很多種。其中一種是伴隨把握某一特定機會所必需的高投入而帶來的財務風險。聯盟可以是一種分散、甚至有時候可以降低風險的方法。例如在航空公司行業的共同運輸聯盟就使得公司可以利用網絡的優勢建立全球的聯合系統,這是一家公司無法獨立做到的。

　　公司也經常運用聯盟來管理與在地理上的新興市場有關的風險。這一趨勢在一些要求外國公司通過合資的方式輸入國際直接投資的國家和地區受到法律與政策的鼓勵。拿中國的例子來說,雖然

　　最后,在未來發展充滿不確定性的行業里,聯盟是一種聯合能力開發新的市場機會的方法-在行業成型之前不用投入太多的資源。例如，由于電信、信息工程和電子消費品行業趨于集中匯合,以及行業傳統價值鏈的平行解構,電信行業正在進行劇烈的轉型。

　　但是,當合作伙伴的資產過分交疊,合并有利可圖或者成本降低的時候,聯盟就不那么有效了。因為聯盟中的合作伙伴保持相對的對立,沒有一個伙伴可以完全控制其他人-因此決定誰來承擔削減成本聯合經營的后果將是一個很難做出的決定。例如在航空業,聯合運輸聯盟通過共享航班號等方法在開發新的收入來源的時候顯得很有效，但是他們在合并航空公司成員的IT操作時就不是那么成功了。在這個方面,并購比聯盟在削減成本方面更成功。

　　系統的管理聯盟

　　在很多方面,進行聯盟和實施并購很相似。一家公司需要將過程結構化來解釋聯盟在它戰略中的明確角色,識別合適的伙伴,建立正確的關系,并且隨著時間的過去管理各種關系。但是因為聯盟同并購有很大的區別,它們的管理方式也應該不同。(參閱圖"一個有結構的聯盟過程有六個關鍵步驟")

　　1.將聯盟戰略和增長戰略結合起來:聯盟是一種增長的基本方式,因此,一個公司的聯盟戰略必須在它的長期公司增長策略中有一席之地。以下是高級管理層應該考慮的問題:

　　核心業務的自然增長有哪些方面?

　　核心業務之外還有更吸引人的增長路徑嗎?

　　那些選擇有什么風險?

　　聯盟為什么比完全并購更有道理?

　　哪類公司可以成為最好的伙伴,聯盟最合適的時間框架是什么?

　　2.進行嚴格的伙伴選擇:一旦公司明確聯盟適合它的增長戰略時,它就應該開始識別潛在的合作伙伴并且策劃正確的聯盟結構。和并購一樣,聯盟要求一個嚴格的搜索過程,包

　　括深入的盡職調查,我們也稱做高端的估值。

　　例如,很多聯盟,尤其是研發或者新興的技術和市場都基于默認的知識。參與者相信通過聯合他們公司的能力,它們才能夠利用機會。但是確定機會到底有多大卻很困難。為了利用它,合作者們需要明確他們應該如何合適地定義聯盟的價值-例如,申請專利或者投資聯合研究發展。執行人員應該考慮以下的問題:

　　我們已經檢查了所有潛在聯盟合作者的范圍了嗎?

　　我們和每一個候選人在戰略和財務上是否匹配?

　　兩個公司的文化可以合作嗎?

　　我們量化了通過聯盟可以實現的價值嗎?

　　3.交易談判：一旦識別了潛在合作伙伴,公司必須確保談判過程中強調了聯盟的關鍵問題,如管理。這不像并購,聯盟中的管理還是很模糊的。每一個伙伴的投資的相對權重和最好的回報分配方法都存在可討論的問題。

　　進入聯盟時必須要盡可能明確地強調管理系統來解決這種老套的"搭便車"問題。類似接觸財務信息的權限,業績評價的機制和種類,以及解決聯盟伙伴中沖突的方法等都應該明確地在合同中注明。談判階段也是建立明確的退出要求的時候-例如,建立一個明確的止損約定。雖然有些聯盟(尤其是合資)可以持續檢驗它是否能夠實現目標。例如:聯盟是否達到了戰略和財務上的要求?競爭環境中有什么事情發生影響到了聯盟的戰略邏輯?聯盟應該全速前進還是到了退出的時候?

　　4.管理聯盟:一旦公司同意聯盟,它必須仔細地進行管理。與有明確開始和終止的并購活動不同,聯盟在整個合作期間都需要被管理。執行人員需要考慮以下問題:

　　管理過程與公司的聯盟戰略相符嗎?

　　管理的可靠程度和聯盟的業績有明確的定義嗎?

　　聯盟的業績將如何被監管?

　　5.考評業績:在一個聯盟中,清算的可能性永遠存在而且不應該被忘記。一家公司需要定期考核聯盟的業績來檢驗它是否能夠實現目標。例如：

　　聯盟是否達到了戰略和財務上的要求？

　　競爭環境中有什么事情發生影響到了聯盟的戰略邏輯？

　　聯盟應該全速前進還是到了退出的時候？

　　6.采取組合的方式:當然,在某一個單獨的時點,大多數的公司都不止參與到一個聯盟中。因此,一家公司必須考慮管理它所有聯盟的進度-清除破壞價值的因素并大力培養成功的伙伴。通過采取一個組合的方式,一家公司進一步地保護自己不受某一個業務失敗導致的巨大影響,或者承受比平均回報還要高的風險。

　　一種有效的方法是通過管理聯盟組合來建立一個盡職的聯盟辦公室。例如飛利浦電器使用一種簡單的模式,依照協同效應,對飛利浦的長期價值潛力等將它所有的聯盟伙伴劃分為四類。商業聯盟:選擇性和戰術性很高,多數關注后勤和采購;戰略幾年,聯盟的一大優勢就是它是臨時的。

　　飛利浦方式的優勢在于將高級管理者的注意力每時每刻都集中在公司最重要的聯盟上。盡職的聯盟辦公室也在整個組織內推廣必要的管理聯盟的能力。因為一個聯盟在公司的戰略中擔任一個更加集中的角色,越來越多的公司都有可能采取類似的方式。