在赫德的帶領(lǐng)下，惠普開(kāi)始信奉更加實(shí)際的市場(chǎng)法則──銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，用財(cái)務(wù)指標(biāo)和數(shù)字解釋一切，賺取更多的利潤(rùn)是壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好方法。

　　文/本刊記者丘山水 發(fā)自北京

　　在過(guò)去的一年里以及剛剛過(guò)去的2007年第一財(cái)季，得益于惠普的著力點(diǎn)在高增長(zhǎng)領(lǐng)域，比如個(gè)人消費(fèi)品市場(chǎng)的高增長(zhǎng)，惠普全球PC業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了17%，利潤(rùn)從一年前的3.9%增長(zhǎng)至4.7%，其中，筆記本電腦業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了40%；惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了7%，為70億美元，利潤(rùn)從一年前的14.9%增長(zhǎng)至15.3%。

　　與此相對(duì)應(yīng)的是，眼睜睜地看著惠普一路飆升，黯然神傷的戴爾不得不炒了CEO凱文·羅林斯的魷魚(yú)，邁克爾·戴爾重新出山，并積極嘗試開(kāi)設(shè)品牌體驗(yàn)店，謹(jǐn)慎的戴爾并不在商店內(nèi)直接出售商品，而僅僅是提供樣機(jī)以便消費(fèi)者體驗(yàn)。但分析人士認(rèn)為，零庫(kù)存的店鋪式銷(xiāo)售模式并不能解決戴爾所面臨的問(wèn)題，而打破自己得以安身立命的直銷(xiāo)模式，重新開(kāi)辟一個(gè)陌生的渠道模式，戴爾得償所愿的可能性并不大。

　　劫后余生的戰(zhàn)略抉擇

　　曾經(jīng)深陷泥沼之中的惠普顯然迎來(lái)了歷史上最為輝煌的時(shí)刻之一，2006財(cái)年?duì)I業(yè)收入高達(dá)917億美元，超越IBM成為世界上最大的IT公司。“我們不要抱有這樣的想法──這家公司必須每15分鐘就發(fā)生一件驚天動(dòng)地的大事。”惠普現(xiàn)任CEO赫德在勝利的光環(huán)下顯得異常低調(diào)。哈佛商學(xué)院教授約翰·戴頓曾評(píng)價(jià)說(shuō)：“由于惠普的管理結(jié)構(gòu)較為分散，目前還不能說(shuō)它已經(jīng)有了全面的發(fā)展方案。赫德入主惠普后，有可能會(huì)采取嚴(yán)格的管理手段，這也許是正確的選擇。” 約翰·戴頓的預(yù)言果然不錯(cuò)。赫德，這位清道夫式的變革者出手不凡，他堅(jiān)定而執(zhí)著，在惠普最艱難的時(shí)候，當(dāng)輿論眾口一詞地建議其出售利潤(rùn)江河日下的PC業(yè)務(wù)時(shí)，他絲毫不為所動(dòng)，而是埋頭清理、消化并購(gòu)康柏所帶來(lái)的巨大成本。在赫德的帶領(lǐng)下，惠普這家素來(lái)以囤積專利來(lái)狙擊對(duì)手并以此為榮的公司，開(kāi)始信奉更加實(shí)際的市場(chǎng)法則──銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，用財(cái)務(wù)指標(biāo)和數(shù)字解釋一切，更加確信賺取更多的利潤(rùn)是壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好方法。

　　在惠普看來(lái)，遏制對(duì)手顯然是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。由最初的電子儀表發(fā)展到打印機(jī)技術(shù)，惠普進(jìn)入工程計(jì)算領(lǐng)域，逐漸擁有了計(jì)算機(jī)優(yōu)勢(shì)，而從計(jì)算機(jī)進(jìn)入商用計(jì)算領(lǐng)域，在延伸并積累了眾多產(chǎn)品后，最后進(jìn)入IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，惠普全球副總裁暨中國(guó)區(qū)總裁孫振耀認(rèn)為，惠普并不是機(jī)會(huì)盲動(dòng)主義者。在他看來(lái)，前任CEO卡莉的判斷是正確的，她看到了未來(lái)IT業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。在增長(zhǎng)相對(duì)平緩的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)上，開(kāi)放和水平模式將會(huì)為客戶帶來(lái)最大化的投資回報(bào)，而規(guī)模化則是開(kāi)放和水平模式的基礎(chǔ)，于是卡莉才決定專注于IT基礎(chǔ)設(shè)施，以擴(kuò)大規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo)，迅速與康柏合并。正是卡莉積極而果斷的出手，才促成了惠普“劫后余生”的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　“每次考慮戰(zhàn)略的時(shí)候，我們都考慮自己擁有什么，有什么核心能力，這個(gè)核心能力往前走能進(jìn)入什么新的領(lǐng)域，我們?cè)鯓颖ＷC這個(gè)變革能夠有效實(shí)施。”孫振耀相信，正確的戰(zhàn)略能夠成功，正確的選擇只占30%，執(zhí)行占了70%，而惠普蛻變成功的前提在于不斷通過(guò)原來(lái)所積累的核心能力進(jìn)入新的市場(chǎng)。“不同的企業(yè)都有不同的選擇。對(duì)最終結(jié)果的影響，在每個(gè)階段，選擇什么樣的戰(zhàn)略，我認(rèn)為是非常重要的。但是執(zhí)行的有效性同樣重要，可能起到70%的作用，剩下的30%才是戰(zhàn)略選擇本身。”

　　靜悄悄地種，靜悄悄地收

　　惠普中國(guó)區(qū)品牌市場(chǎng)總監(jiān)魏江雷認(rèn)為，PC除了商務(wù)，還有生活，其中有太多好玩的東西，而惠普憑借自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)可以做出很多好玩意，并在用戶心中擁有一塊土地，靜悄悄地種，靜悄悄地收。

　　“藝術(shù)復(fù)興，反客為主”的藝述客，就是惠普為向往藝術(shù)的公眾所提供的一個(gè)創(chuàng)作、展示與探討藝術(shù)作品的公益網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。“以惠普在業(yè)界領(lǐng)先的打印成像技術(shù)為依托，藝術(shù)家可以通過(guò)數(shù)字化將藝術(shù)作品傳送上去，供人瀏覽和欣賞。我們讓藝術(shù)家暢談其創(chuàng)作內(nèi)涵及目的，讓很多人看得懂藝術(shù)家的作品。比如印象派的作品，大家都不容易理解其內(nèi)涵，通過(guò)這樣的方式，人們就可以有所了解。這可以在很大程度對(duì)惠普在消費(fèi)市場(chǎng)上的品牌內(nèi)涵進(jìn)行宣傳，讓消費(fèi)者體會(huì)到惠普品牌是他們身邊的品牌，是他們觸手可及的品牌。”魏江雷說(shuō)。

　　在PC日益工具化、同質(zhì)化的時(shí)代，在代工廠商各式各樣的PC外殼之內(nèi)，所有的零部件都是大同小異，憑什么讓消費(fèi)者為品牌買(mǎi)單？惠普采取的做法是，通過(guò)對(duì)惠普品牌戰(zhàn)略的個(gè)性化打造，力求使惠普電腦成為一個(gè)更有影響力的個(gè)性

化工具──借助工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面設(shè)計(jì)以及多種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，將用戶與電腦合為一體。“要讓電腦回歸個(gè)性化，消費(fèi)者要什么，惠普就給你什么。”魏江雷對(duì)數(shù)年來(lái)惠普的變化深有感觸。以往惠普

筆記本電腦的使用者大多為舉止穩(wěn)重的商務(wù)人士，而現(xiàn)在則是越來(lái)越多的時(shí)髦年輕人，比如林俊杰、何炯這類時(shí)尚族群，比如“田亮已經(jīng)買(mǎi)了三臺(tái)惠普筆記本電腦”。

　　從2004年到2005年，令人耳目一新的系列廣告“客戶＋惠普”陸續(xù)亮相，創(chuàng)記錄的4億美元廣告投入告訴消費(fèi)者惠普能夠更好地為各類用戶“成就夢(mèng)想”。在惠普推出的廣告片中，看不到惠普的產(chǎn)品，只有惠普精致的LOGO和惠普與客戶之間的故事。這種貼近用戶功能需求的廣告形式以往只有上游廠商INTEL等才會(huì)采用，惠普的這一做法讓PC用戶眼前一亮：忘掉那些中規(guī)中矩、大大的、黑黑的惠普老PC吧。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”品牌戰(zhàn)略的提出，惠普的新產(chǎn)品不斷花樣翻新，色彩也越來(lái)越豐富，惠普史無(wú)前例地加大了以個(gè)性化、定制化產(chǎn)品進(jìn)攻市場(chǎng)的力度。惠普甚至將品牌植入到盛大的電子游戲中，用戶可以免費(fèi)申請(qǐng)最高級(jí)的游戲道具，只要你是惠普的用戶。隨著“掌控個(gè)性生活”品牌策略的實(shí)施，惠普對(duì)個(gè)人電腦和筆記本電腦進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)推廣，并在亞太地區(qū)產(chǎn)生了爆炸性的連鎖效應(yīng)。魏江雷表示：“PC生產(chǎn)商的壓貨時(shí)間問(wèn)題在惠普并不存在，惠普的產(chǎn)品從工廠出來(lái)到用戶手上，時(shí)間不超過(guò)兩個(gè)星期，我們最頭痛的是缺貨問(wèn)題。”

　　正如本刊榮譽(yù)顧問(wèn)Philip Kotler在《精選營(yíng)銷(xiāo)詞典》中所說(shuō)的那樣：“偉大的品牌是公司維持超額利潤(rùn)的唯一途徑。偉大的品牌代表了感性收益，而不僅僅是理性收益。”在左手理性、右手感性的消費(fèi)者心目中，PC品牌在傳播中濫用“工具理性訴求”已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。“工具理性訴求”冰冷而又僵硬，缺少親和力，理性轟炸之后消費(fèi)者本能的“感受疲勞癥”讓PC品牌單刀直入策略的效果大打折扣。

　　很顯然，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的 PC市場(chǎng)上，作為工具主義理性已經(jīng)被用濫了，因此惠普理所當(dāng)然地要放大消費(fèi)者心中“玩酷”的感性。“惠普的品牌體驗(yàn)實(shí)實(shí)在在地就在消費(fèi)者的身邊，我們做了很多這樣的工作來(lái)體現(xiàn)惠普的品牌，讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在地去體驗(yàn)。”魏江雷向記者表示。

　　惠普的簡(jiǎn)單法則

　　2006年，惠普的筆記本電腦業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了24%，一體機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了22%，家用照片打印機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了70%，多功能打印機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了160%，消費(fèi)類電腦業(yè)務(wù)了增長(zhǎng)19%。在這一連串令人羨慕的數(shù)字背后，其實(shí)是消費(fèi)市場(chǎng)的變化催生了惠普在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、傳播策略等方面的重大變革。

　　魏江雷說(shuō)：“以客戶為中心提供合適的產(chǎn)品和更好的服務(wù)，開(kāi)發(fā)合適的技術(shù)，通過(guò)合適的渠道，讓客戶感受到惠普的良苦用心，這是我們這一段時(shí)間一直在做的事情。”

　　概括起來(lái)，惠普的做法主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，是調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，包括制造、物流、庫(kù)存等各個(gè)方面；其次，強(qiáng)化復(fù)合銷(xiāo)售模式，“用什么方式銷(xiāo)售不是惠普選擇的，不是惠普說(shuō)要直銷(xiāo)還是要分銷(xiāo)，而是客戶想用什么方式買(mǎi)東西，你就要用這種方式賣(mài)給他”；再次，是品牌定位，不同級(jí)別的城市對(duì)惠普有著不同的認(rèn)識(shí)，因此要采取不同的策略，例如，在三、四級(jí)市場(chǎng)認(rèn)知度和接受度并不具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的惠普，就利用打印機(jī)這類“擴(kuò)展性”和“接觸度”非常強(qiáng)的產(chǎn)品提升惠普品牌；最后，是中國(guó)設(shè)計(jì)和中國(guó)制造。

　　面對(duì)這些復(fù)雜的問(wèn)題，惠普解決問(wèn)題的尺度卻很簡(jiǎn)單：“一個(gè)人買(mǎi)了惠普的產(chǎn)品，他會(huì)不會(huì)把惠普的這款產(chǎn)品介紹給他的朋友？”惠普曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，其中的一個(gè)問(wèn)題是：“在配置和所有因素都不變的情況下，你愿意多付多少錢(qián)購(gòu)買(mǎi)惠普品牌？”在新家坡的調(diào)查結(jié)果顯示，客戶愿意為惠普多付30～55美元，這一數(shù)字所展示的利潤(rùn)空間耐人尋味。

　　一方面是通過(guò)品牌溢價(jià)獲取更多的利潤(rùn)，另一方面則是不遺余力地降低成本，惠普采取了兩條腿走路的方法。惠普CEO赫德對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的敏感超乎尋常，他思考問(wèn)題的方式是：“我們?yōu)榱速嵰粔K錢(qián)要花多少錢(qián)，而不是做多少生意花多少錢(qián)。”他第一次訪問(wèn)中國(guó)時(shí)在一個(gè)小時(shí)的演講中竟然提到了75個(gè)數(shù)字，讓惠普人感到不小的震動(dòng)。“每一個(gè)數(shù)字都讓我們感到震撼，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，和行業(yè)相比，惠普的差距在哪里？我們有多大的盈利空間？哪些是我們做得比較最好的，或者應(yīng)該怎樣努力，從而減少成本。”魏江雷說(shuō)。

　　赫德甚至問(wèn)孫振耀：“你每增加一個(gè)人能夠創(chuàng)造多少利潤(rùn)？”孫振耀回憶說(shuō)，在惠普的CEO中，赫德是第一個(gè)提出這種觀念的人。“好的公司可以增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時(shí)做到這兩點(diǎn)。”孫振耀認(rèn)為，赫德并不是把錢(qián)省在口袋里，而是把原來(lái)錢(qián)用得不好、用得不對(duì)的地方改正過(guò)來(lái)，把省下來(lái)錢(qián)用到對(duì)的地方、好的地方。惠普中國(guó)有限公司高級(jí)副總裁莊正松對(duì)記者說(shuō)：“我出差時(shí)是經(jīng)濟(jì)型酒店的常客，甚至經(jīng)常住到同事的家中，一方面可以省錢(qián)，一方面大家可以交流和培養(yǎng)感情。”這只是惠普降低成本的一個(gè)小小的縮影。

　　惠普在節(jié)約開(kāi)支的同時(shí)，在戰(zhàn)略性投資方面卻一點(diǎn)也不吝嗇，除了在傳統(tǒng)的領(lǐng)地里精耕細(xì)作之外，惠普還寄希望于更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資計(jì)劃，尋找更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，比如殺入

智能手機(jī)領(lǐng)域，以及作為“家庭娛樂(lè)管理中心”而推出的惠普電視、觸摸屏等。在過(guò)去的十余年間，業(yè)內(nèi)分析人士一直在批評(píng)惠普的業(yè)務(wù)過(guò)于龐雜，利潤(rùn)來(lái)源過(guò)于單一，完全靠墨盒業(yè)務(wù)和打印機(jī)業(yè)務(wù)支撐著利潤(rùn)板塊。現(xiàn)在，所有這一切都在改觀。據(jù)CNET News.com網(wǎng)站報(bào)道，惠普2007財(cái)年第一季度的凈收入增長(zhǎng)了26%，為15億美元，比上一年同期的12億美元多出3億美元，所有業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入和凈收入都在穩(wěn)定增長(zhǎng)。為了緩解惠普所帶來(lái)的壓力，邁克爾·戴爾不得不重新出山。

　　過(guò)去的惠普相信：“如果我們有好的技術(shù)，客戶就會(huì)發(fā)現(xiàn)。”現(xiàn)在的惠普更相信：“如果我們真正在努力銷(xiāo)售產(chǎn)品，我們就能獲得更多的收入。”彼得·德魯克說(shuō)：“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”在惠普艱難的時(shí)候，有人預(yù)言：“擁有好的商業(yè)模式的企業(yè)最終會(huì)把擁有好技術(shù)的企業(yè)拉下馬。”現(xiàn)在看來(lái)，在這些預(yù)言不攻自破之后，一切又歸于平靜。