惠普全球副總裁暨中國區(qū)總裁孫振耀認為：“惠普目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是找到持續(xù)增長點以及更高的投資回報。惠普以前沒有很清晰的東西，但是現(xiàn)在很清晰的運營模式和很清晰的藍圖就擺在桌子上，每樣東西都有了，就看結(jié)果怎么發(fā)生。”

　　-文/本刊記者丘山水 發(fā)自北京

　　“自始至終，我們一直堅決地致力于在我們的每一個目標市場上成為第一或者第二。 而在今天這個時代，我們有了新的目標：我們還有機會領(lǐng)導整個行業(yè)和我們的顧客進入新的運算時代──一個基于工業(yè)標準、統(tǒng)一的而且被市場驗證了的技術(shù)以及應(yīng)用架構(gòu)的新的運算時代。”2001年9月4日，前惠普CEO卡莉·菲奧莉娜以“歷史性的一天”為標題向惠普全體員工發(fā)出電子郵件，高調(diào)宣布計劃以換股方式并購康柏。然而，此后6年間的惠普平淡無奇，有人如此評價惠普：“與其說是一個高科技公司，不如說是一個更大、更臃腫、更多元的高科技怪物，要讓惠普煥發(fā)青春，分拆可能是唯一的選擇。”

　　在經(jīng)歷過卡莉戰(zhàn)略改造失敗的喧嘩與騷動以及新任CEO赫德將惠普“從高空拉回地面”平實無華的冷靜之后，惠普全球副總裁暨中國區(qū)總裁孫振耀審視惠普風雨飄搖的并購之路時不由地發(fā)出感嘆：“如果不能成為IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域最大的供應(yīng)商，就沒有辦法形成巨大的吸引力。而要實現(xiàn)這一點，惠普就必須采取最快的方式進行合并，合并跟惠普完全一樣的業(yè)務(wù)，達到1+1≧2，這個想法可能當時很多人不理解。今天已經(jīng)有更多的公司理解到了這一點，但是它們晚了一步。”在孫振耀看來，卡莉以往犀利的觀點至今看來仍不乏真知灼見。例如，卡莉說：“一些批評人士認為大并不等于強。我同意這一觀點，但是這也不能證明大就一定不強，尤其是我們身處這樣一個整合的行業(yè)，這樣一個整合的時代……”

　　的確，伴隨著惠普起死回生奇跡的發(fā)生，是到了重新審視卡莉·菲奧莉娜史詩般“并購遺產(chǎn)”的時候了！

　　從企業(yè)延伸到個人消費市場：卡莉為惠普選擇了正確的方向

　　《新營銷》：回過頭來，應(yīng)該如何重新審視卡莉并購事件？從2005年赫德出任CEO以來，惠普都發(fā)生了那些重大變化？

　　孫振耀：這里面有幾個重點，第一個重點，是卡莉思考和解決了21世紀惠普的戰(zhàn)略定位問題：是不是只做產(chǎn)品，或者是做端到端完整的解決方案，還是做一個新業(yè)務(wù)？當決定與康柏合并的時候，惠普只做IT基礎(chǔ)設(shè)施，不做應(yīng)用，不做顧問咨詢。那個時候的惠普與現(xiàn)在的惠普最大的不同，是在猶豫下一步怎么走，而她選擇了IT基礎(chǔ)設(shè)施，這是一個非常重要的戰(zhàn)略。第二個重點，從這個戰(zhàn)略出發(fā)，我們不僅可以看企業(yè)市場──惠普的傳統(tǒng)市場，也可以看個人消費市場，這是一個很重要的決定。惠普以前不是沒有個人消費市場，比如很多打印機是個人購買的，但是我們從來沒有把它拿出來當作一個產(chǎn)品市場──不是從客戶角度來分的，是從打印機看市場，而不是從客戶看市場。當從客戶角度看市場以后，我們發(fā)現(xiàn)個人消費市場事實上是一個很大的增長點，我認為這個選擇是對的。

　　最大的變化就是從戰(zhàn)略和定位方面，惠普做出了一個很重要的選擇──IT基礎(chǔ)設(shè)施，以此延伸，從企業(yè)延伸到個人消費市場，這是一個很重要的決定，它確保惠普得以發(fā)展。卡莉?qū)�惠普最重要的貢獻就是選擇了正確的方向。當然，這一戰(zhàn)略的具體實施就是戰(zhàn)略合并，這很重要。

　　《新營銷》：并購康柏之后，分析人士均不看好這項業(yè)務(wù)，《商業(yè)周刊》和《福布斯》都認為惠普將長期處于水深火熱的尷尬局面中，兼并后的惠普被分拆的可能性最大。現(xiàn)在看來，你覺得是什么原因?qū)е旅襟w和分析家低估了惠普自我變革的能力，進而做出錯誤的判斷？

　　孫振耀：在惠普的戰(zhàn)略變革過程中，在我的印象中，25年來，每當我們宣布進行戰(zhàn)略變革的時候，一開始市場和媒體舉手表示贊成說這是好的、對的，幾乎沒有。但是，經(jīng)過一段時間后，事實證明了我們的過程以及我們所得到的結(jié)果都是正確的。如果需要合并就合并，或者是買自己所沒有的業(yè)務(wù)，這是當時高科技行業(yè)的潛規(guī)則。但是，一些人對此不理解。當我們決定實施這個新戰(zhàn)略的時候，并不是完全從零開始的，而是將我們自己內(nèi)部很多的核心優(yōu)勢進行延伸，采取創(chuàng)新的方式去發(fā)展。可是，惠普的此次合并，康柏有的產(chǎn)品惠普都有，這是百分之百的重疊，康柏唯一沒有的就是打印機。惠普為什么要合并一個從產(chǎn)品到科技甚至市場都重疊的一個公司呢？因為你總有一些大家認為你不能做的事情，所以他們就認為惠普的做法不合理，說惠普的戰(zhàn)略有問題。

　　結(jié)果責任與工作責任：赫德的管理理念

　　《新營銷》：惠普經(jīng)歷過幾次重大戰(zhàn)略變革，每次變革都給惠普帶來完全不同的發(fā)展階段。面對每一次變革，惠普如何確保新戰(zhàn)略能夠得以持續(xù)有效的執(zhí)行？當面前有10種以上的選擇時，惠普做出選擇的依據(jù)和邏輯是什么？

　　孫振耀：我們要和競爭對手比較，我們有什么、沒有什么，超越對手要付出的代價，以及我們的戰(zhàn)略有沒有可能被執(zhí)行到位。我們要思考什么是成功：第一，要在行業(yè)里做大做強；第二，做大以后整體的獲利率如何，不是百分比，而是每一股投入所帶來的相關(guān)收入，因為每個行業(yè)，做不同的投入，軟件、硬件獲利的百分比是不一樣的，所以要看股票的回報率是多少，這是決定勝敗的兩個關(guān)鍵因素。我們想，我們和競爭對手差多少？當時，我們是行業(yè)第二，戴爾是行業(yè)第三，我們兩個加起來，與IBM相比還差400多億美元，怎么超越？所以我們發(fā)現(xiàn)了自己擁有的東西，如此豐富的產(chǎn)品和服務(wù)是IBM所沒有的。

　　還有就是新任CEO赫德加入公司以后，他做的第一件事情就是不改變這個戰(zhàn)略。但是如何解決遺留的問題呢？赫德做了幾個重要的轉(zhuǎn)變，其一，是優(yōu)化組織設(shè)計，他整合了企業(yè)數(shù)據(jù)中心的解決方案，整合了所有的個人信息終端，整合了所有打印成像。事實證明，這3個部門的組織設(shè)計是最好的。其二，在企業(yè)文化中，赫德非常強調(diào)追求卓越。用什么方式表現(xiàn)卓越？以數(shù)字核算的理性指標分析對手和行業(yè)的差距或優(yōu)勢。其三，對運營管理有一個非常清晰的戰(zhàn)略方針。赫德始終強調(diào)一點：“好的公司可以增長業(yè)務(wù)，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時做到這兩點。”我們認為無法做到，但是他做到了──有哪些不必要的成本支出，什么地方該節(jié)省，節(jié)省下來的錢應(yīng)該投入到什么地方，如何投入，他的戰(zhàn)略非常明確。我們用節(jié)省下來的錢買了十幾家公司，增加了很多銷售人員和現(xiàn)場工程人員，加大了員工培訓方面的投入，投入到外包服務(wù)中，投入到全球的1000多個大客戶身上，投入到個人消費市場上。節(jié)省成本，在資本的戰(zhàn)略上做好的應(yīng)用，投入到我們認為需要增長的地方，赫德的這些決策做得非常好。

　　《新營銷》：我們看到惠普的組織結(jié)構(gòu)和能力發(fā)生了翻天覆地的變化，惠普內(nèi)部正在積極地調(diào)整。自從赫德上任以來，他對組織機構(gòu)都采取了哪些“外科式手術(shù)”？

　　孫振耀：組織架構(gòu)的調(diào)整是非常成功的。在赫德的管理理念中，有一種非常重要的精神，一個叫做“accountability”，一個叫做“responsibility”，都叫責任，二者如何區(qū)分呢？前者叫做“結(jié)果責任”，就是你對一件事的結(jié)果、后果所負的責任；后者叫做“工作責任”，就是你直接負責你所做的事情。在赫德的眼中，“結(jié)果責任”要等于“工作責任”，越接近越好；直接負責的，或者可以直接控制的，二者的差距越小越好。這就是他的理念。惠普做了一年時間的調(diào)整，三大部門，現(xiàn)在做到的比例大概是70%︰30%，就是100%的“結(jié)果責任”里面有70%是與你負責的具體工作相關(guān)的，是你可以直接控制的，只有30%是不歸你管的，是你控制不了的，是由別的部門負責的。“工作責任”和“結(jié)果責任”盡量接近，我認為這種組織設(shè)計理念很好。在創(chuàng)新投入方面，和2000年相比，最大的不同，是惠普由專注于內(nèi)部研發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)及并購并重，不僅僅關(guān)注內(nèi)部研發(fā)，同時還關(guān)注行業(yè)內(nèi)的技術(shù)并購。研發(fā)和并購的出發(fā)點，更多的是基于服務(wù)和軟件。為什么？因為今天科技的發(fā)展要求惠普的研發(fā)必須堅持四大原則：標準化、模塊化、簡單化、集成化。我在惠普二十多年，我認為這是最大的變化。

　　大的變革離不開小的細節(jié)：把最基本的東西做好

　　《新營銷》：我們看到惠普在過去一年多的時間里進行了多次并購，在這個過程中，惠普所選擇的公司，是不是都是哪些市場和商業(yè)模式都很穩(wěn)定的公司，借此減少風險？

　　孫振耀：并購有很多因素，其中有一個因素是我們一定要考慮的，就是看我們的定位、研發(fā)情況以及未來的發(fā)展藍圖有什么缺口。現(xiàn)在的技術(shù)拿出來，要看到離這個目標還有幾個缺口，這個缺口里面哪些是自己能夠研發(fā)的，哪些是要到外面尋找的，缺口到什么程度。惠普自己要做判斷，做不同的決定。所以，某一個階段，我們干脆買一個公司，這里面并沒有一個公式化的東西。但是，有很多東西你一定要很清楚，如果你不知道公司的定位，你就不知道公司的發(fā)展藍圖；不知道公司的發(fā)展藍圖，你就不知道缺口在哪里，你也就不知道如何進行研發(fā)和并購。惠普從不盲目并購，把一個公司買下來，買下來做什么，自己都搞不清楚，惠普不做這樣的事。

　　《新營銷》：大家都知道執(zhí)行力的重要性，但是說起來容易做起來難。你認為是什么原因促成了惠普今天的成就？

　　孫振耀：首先，我們選擇的是以延伸我們自己核心優(yōu)勢為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，而不是從零開始的戰(zhàn)略。其次，組織機構(gòu)永遠跟著戰(zhàn)略做調(diào)整。為了適應(yīng)變化了的環(huán)境，在組織的設(shè)計方面，我們愿意嘗試一些新的方法。再次，變革的過程中注意到運營本身，這包含對成本的控制，對運營的管理，對資源怎么拿回來再投資。最后，對“惠普之道”的堅持非常重要。惠普的價值觀驅(qū)動我們每一個人去做嘗試，去總結(jié)，去改進我們所做的事情。從戰(zhàn)略到組織設(shè)計，到運營管理，到“惠普之道”，這四個要素我覺得缺一不可，正是這四個要素促成了我們的每一次戰(zhàn)略變革。

　　《新營銷》：大的變革離不開小的細節(jié)。在這種劇烈和持久的變革中，你個人關(guān)注哪些具體的細節(jié)？從優(yōu)秀到卓越，惠普面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　孫振耀：對我來說，這是一個學習的過程。作為職業(yè)經(jīng)理人，要執(zhí)行的東西，必須限定在公司的戰(zhàn)略框架之下。我有一些想法可以與大家一起分享。首先，一個職業(yè)經(jīng)理人，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略的過程中，要明白用什么指標來測評執(zhí)行的效果，如果測評的指標超過三個，打個比方，這就像會開車的人去開飛機，肯定是無法駕馭的，因為開車是兩維空間，只有速度和方向，所以給你加上一個高度你就蒙了。做出戰(zhàn)略判斷和做出戰(zhàn)略決策不可能有太多的指標，但你要知道哪幾個指標更重要。不同的指標必然會給你帶來很多不同的選擇。我認為有兩個指標很重要，一個是投入，一個是節(jié)省成本。赫德對此就特別清晰。其次，指標一旦確定下來，你要知道怎樣采集數(shù)據(jù)，怎樣進行分析，幫助你做出決策。這些都是最基本的東西，你必須把它做好。

　　任何公司面臨的挑戰(zhàn)都不會只有一個，而是很多。惠普目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是找到持續(xù)增長點以及更高的投資回報。惠普以前沒有很清晰的東西，但是現(xiàn)在很清晰的運營模式和很清晰的藍圖就擺在桌子上，每樣東西都有了，就看結(jié)果怎么發(fā)生。

　　《新營銷》：2月1日，迫于競爭壓力，邁克爾·戴爾不得不回到CEO的位置上，你認為重新上任后的戴爾會不會采取一些更激烈的應(yīng)對措施？

　　孫振耀：Welcome him back。我不清楚他回來會做什么事情。所以，我們只能到時候看他會做些什么事情。每家公司都會做一些戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)鍵是有效執(zhí)行。