丁可

　　1 索尼失落資源整合時代

　　2003年4月，索尼公布1~3月公司業績，其中銷售利潤為1854億日元，比預想的少了近1000億日元。此后連續兩天，索尼股價跌停，帶動日經平均股價創泡沫經濟后新低。索尼給市場帶來的震蕩，被稱作“索尼震蕩(Sony Shock)�！苯洿舜挝�機，索尼由日本高科技企業的領頭羊，一下淪為日本制造優勢不再的典型。

　　一部分評論將索尼的不景氣歸結于向娛樂、金融等行業過度擴張。確實，雖然靠電器起家，索尼1979年向保險業進軍，1989年收購了哥倫比亞電影公司，2001年成立索尼銀行，2005年收購米高梅電影公司。分析2006年度的財務報表，我們會發現，索尼的業務分布在電器、游戲、電影、金融和其他業務等五大領域。從銷售收入看，各部門所占比重分別為64.3%，12%，9.3%，9.3%，5.1%。再分析其盈利結構，電器部門的赤字高達309億日元，該年度的利潤，完全依靠其他部門，即游戲(87億日元)、電影(274億日元)、金融(1883億日元)、其他(162億日元)來支撐。

　　索尼卻寧愿將多元化看成是一種發展方向。新首席執行官和董事長霍華德·斯丁格(Howard Stringer)提出了索尼聯合(Sony United)的概念。他號召員工不要片面強調索尼作為電器廠商、音樂制作公司，或者電影傳媒的形象，而應將其看作是一個能夠給消費者帶來娛樂的綜合實體。日本制造向來長于在單一領域發展，不鼓勵偏離主業的多元化經營。從這個意義上講，索尼的發展方向對于日本制造的傳統未嘗不是一種突破。

　　也有評論認為索尼的危機出在高層。文科出身的出井伸之執掌索尼10年，導致組織內部出現輕制造，重傳媒的風氣。還有人指出，出井輕視“現場”(生產一線)，是和松下電器相比，索尼業績低落最重要的因素。但不要忘記，正是出井的任上，索尼推出了

　　亦有人將問題歸咎為索尼1995年起引進的績效主義。索尼是日本最早引進該項制度的大公司之一。該公司前任常務在《文藝春秋》上撰文，批評績效主義只注重外在激勵，使得員工挑戰精神消失，熱衷研發的激情集團不復重現。不過，與習慣了終身雇用、年功序列的老一輩相比，日本的年輕人對于變更工作，根據能力拉開薪酬早已沒有抵觸。尤其在上世紀90年代大部分家電企業大幅虧損時，索尼能夠一枝獨秀，績效主義顯然起到了關鍵作用。一位索尼的年輕員工就對關于績效主義的批判不以為然�！艾F行的制度下，基本工資、獎金、職稱每半年就會根據業績有所調整，很大程度激發了員工的潛能。”

　　索尼的問題恐怕是出在公司體制上。1994年，索尼在原有事業部制的基礎上，在日本率先創建了基于“公司內部設立分公司”思想的“公司制”。當年4月，索尼將19個事業總部改編成8個作為事業單位的公司。每個公司負責一系列產品，配備有相應的設計，研發，市場營銷人員，其“總裁”比原有的事業總部部長擁有更大的責任和權限。然而，這種體制被批評容易將資源過度集中到產品公司，造成總部功能的弱化。另一方面，各大產品公司之間缺乏交流，妨礙了數字電器時代需要的迅速的資源整合。著名管理專家大前研一曾表示，索尼的高層需要“放棄以往產品事業部制式的想法。拿出勇氣，打碎現有組織”，索尼要“培養從零開始，重新整合資源的能力”。

　　2 低調、吝嗇支撐豐田方式

　　2006年，豐田全球汽車銷量已達到901萬輛，僅次于通用的918萬輛，超越后者指日可待。豐田不僅是全球最有影響力的汽車廠商之一，也是著名的“豐田生產方式”的創造者。這一方式，目前在汽車制造、機電、物流、醫院等制造和非制造業的各個領域得到廣泛運用。

　　大名鼎鼎的豐田，在日本給人的印象卻是低調、不張揚。去過愛知縣豐田市豐田町的人，看見那座四四方方、質樸無華的建筑都會大吃一驚，無法想象那是豐田公司的總部。歷來，豐田集團的成員也樂于將自身的行事風格定位為“愚直”(過于正直)，“地味”(質樸)。豐田給人的另一印象是吝嗇。它和供應商議價時的斤斤計較是出了名的，它那用盡一切方法消除浪費的作風，被麻省理工學院的研究小組，形象地稱為“沒有一點贅肉”(Lean System)。

　　然而低調意味著扎實、堅韌；吝嗇意味著對效率的極度追求。正是這兩點，構成了支撐豐田生產方式的兩大支柱。在豐田，前者被被稱作“自働化”；后者則體現為赫赫有名的“準時化生產(Just in Time)”。

　　“自働化”為動字加上“人”字旁，獨具匠心。豐田強調，高度自動化的生產體系中，只有發揮人的主觀能動性，才能最大程度提升質量。作為自働化的典型做法，豐田在流水線上每個工人身邊設有一根拉線。不管出現任何問題，只要一拉線，生產就會自動停止，有經驗的工人立刻趕來幫助解決。這里體現的是不惜以暫停生產為代價，也要在第一時間消滅質量隱患的意識。豐田為了貫徹自働化，還創造了很多簡潔的口號。比如它提倡問“五次為什么”。員工遇到問題，絕不可輕易放過，必須層層深入，追問五次，以求追根溯源，將癥結找到。

　　準時化生產是豐田生產方式的另一根支柱，要求所有供應商和加工車間，必須做到在必要的時間，將必要的數量的零部件，送往必要的加工地點。確實，走進豐田的車間，每個參觀者都會驚訝于車型之豐富。因為在徹底消滅庫存的準時化生產下，所有車型都是接訂單生產，在流水線上同時組裝的。

　　準時化生產得以實現，離不開供應商的密切配合。日本一橋大學教授西口敏宏的研究顯示，豐田很早就形成了精悍的供應商隊伍。以1986年為例，北美通用為生產600萬輛汽車，要通過6000名采購人員，直接向37000家供應商采購零部件和相關服務。而在日本，豐田僅依靠300名采購人員，向300家一級供應商采購，便實現了360萬輛的產量。支持這些一級供應商的，是層級豐富的供應鏈體系。

　　供應商在多方面的努力造就了豐田供應鏈的競爭力�？v向上，他們與上級采購商長期合作，不僅僅根據訂單完成生產，還主動參與零部件的研發。橫向上，在豐田的主導下，眾多供應商組成“協豐會”以及“自主研究會”等合作組織，定期交換信息，組織學習，最大程度支持豐田的發展。在2007年，加入“協豐會”的企業達到207家。

　　豐田生產方式已成為研究人員關注的焦點。西口教授認為，豐田生產方式的過人之處，在于將讓客戶滿意的觀念，滲透到了供應鏈的每一個環節。大到采購商和供應商，中到上道工序和下道工序，小到同一工序的前方和后方工人，鏈條中的每個個體，既要對前道環節扮演客戶的角色，也要對下道環節扮演供應商的角色。既要努力使客戶滿意，也要對供應商提出嚴格的質量要求。這樣，所有卷入豐田生產方式的個體，每時每刻都被逼入“混沌的邊緣”，又要從中爭取擺脫。

　　米倉誠一郎教授則主張，日本國內市場對豐田生產方式的形成有根本性影響。他在研究中指出，福特汽車針對20世紀初美國市場“大批量生產，大批量銷售”的特點，開發出了大量生產單一車型，以徹底實現規模經濟的生產方式。而豐田生產方式，則是為了適應日本市場規模小，需求多元化的特點而逐漸摸索出來的。米倉稱譽這一方式革命性的同時實現了“多品種小批量”和降低成本，是福特式生產方式后全球制造業一次重大的范式轉換。

　　東京大學教授藤本隆宏的最新研究表明，豐田生產方式并不完全是事前精心設計的結果，更多是在經歷各種機遇、事故的過程中逐漸進化而成的。他特別強調豐田汽車作為組織的強大的進化能力。藤本指出，豐田的員工已經養成了一種思考習慣，無論發生了什么事情，都會想一想是否有助于提高豐田的競爭力。

　　對于這點，在豐田集團工作的外籍員工感觸尤深。一個中國員工表示：“哪怕是外國人，一進入公司，你就能強烈的感受到團隊里扎扎實實，高度自律的作風。大家無時無刻不抱著改進工作，提升效率的觀念，并將它落實在工作的每一個細節。”這種作風，正是豐田生產方式的靈魂，也是豐田競爭力的源泉所在。

　　3 日本制造的優勢和不足

　　國際分工體系中，每個國家都有各自的定位，有其擅長和不擅長的領域。索尼的下滑和豐田的成功，既有各個公司的個別原因，也深受日本制造業自身特點的影響。就汽車行業而言，很多日本學者都認識到了，它是日本制造最有可能獲取國際競爭力的產業。

　　首先，汽車作為支柱行業，競爭力的形成有賴鋼鐵、化工、機械、電子、紡織等部門的聯動。日本在這些上游行業的強大實力，有力支撐了汽車行業的發展。

　　其次，汽車整車擁有3萬個零部件，它的發展依靠工廠內各個部門之間、整車廠商與零部件供應商之間的高度默契。這使得日本制造最為擅長的通過高密度交流，反復磋商，組裝大量零部件，實現產品高性能的生產方式的優勢得到充分發揮。

　　第三，汽車行業由于技術體系復雜，涉及面廣，任何一個點上的技術突破，都很難改變既有的生產、研發體系。因此，日本制造歷來注重的挖掘工人潛能，不斷進行邊際改進的做法，就容易將汽車業長期積累的經驗轉化為競爭力。必須承認，在不發生大的技術變革的情況下，日本汽車行業長年積累的優勢是難以撼動的。

　　豐田的成功最大程度的體現了日本制造在汽車行業的優勢。同樣，索尼的低迷也與電器行業數字化趨勢下，日本制造的優勢被削弱有關。新型的數字電器，以標準部件為主。零部件可從全球市場上采購，數量遠較傳統電器為少，組裝也很便捷。在此背景下，企業間生產技術上的差距微乎其微，產品的差別主要通過設計、款式、外部性能等體現出來。正因為這樣，日本電器企業多年積累的技術和經驗難以得到發揮。

　　但也要指出，進入數字化時代，日本制造不過是重新回到了起跑線上。他們正在不斷積蓄競爭資源，以求奮起。以索尼為例，“SONY”這個品牌仍在全球不斷滲透。索尼率先推出組織、人事改革，向多元化經營轉型，其間積累的經驗，將有助于其參與新的競爭。更重要的是，在人才方面索尼早已走在了前列。一位在索尼工作的中國員工感嘆，“索尼的人才積累太豐富了。每年東京的公司都有北大、清華的畢業生來工作。索尼的國際化程度可能是日本最高的�！边@樣看來，剛剛起步的中國制造，不僅要學習豐田扎實，高效的作風，也應該認識到，索尼不為業績左右，在困境時堅持積累經營資源的難能可貴。