舒杰

　　瘋狂的時代

　　“21世紀是個步履匆匆、分秒必爭的‘毫微秒’時代。”世界通訊行業的領先企業—北方電訊的前任CEO戴維·萬斯(David Vice)表示：“將來只有兩種類型的經理人，一種是捷足先登者，另一種則是喪生商海者�！�

　　面對洶涌的變革浪潮，融入其中抑或推波助瀾成為大多數人的選擇。從阿爾文·托夫勒的《第三次浪潮》到湯姆·彼得斯的《瘋狂的時代呼喚瘋狂的管理》，每一位大師都力圖告訴你，這個世界惟一不變的只有變化本身。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中這樣告訴我們：“在面臨變革之際，如我們現在所處的時期，變革是司空見慣的事情。當然，變革是令人痛苦和需要冒風險的，需要做大量艱苦卓絕的工作。但是，除非組織以引導變革為己任，否則任何組織(企業、大學或醫院等)都不能幸免。在一日千里的結構性調整浪潮中，惟一能夠幸存的只有變革的引導者�！北说谩なゼ�同樣在《第五項修煉》中感嘆，“歷史上人們首次有能力制造出多得讓人無法吸收的資訊，密切得讓人無法理清的相互依存關系，以及快得讓人無法跟上的變化步伐�！�

　　但是當我們融入其中，期待能夠順流而下的時候，變幻莫測的紊流卻使得所有的追隨者無所適從。因為在日趨激烈的全球市場中，并不只有一類公司獨占鰲頭，從1999至2002年，全球500強連續上榜的只有402家了，五年競爭的淘汰率高達20%。人們在20世紀90年代歡呼著

電子商務時代的來臨時，同時吹起了網絡泡沫。當企業瘦身的潮流在21世紀席卷全球時，跨國巨頭合并的浪潮同樣洶涌澎湃。

　　這是一個匪夷所思的世紀，在這里，保守的豐田公司可以與激情四射的

蘋果取得同樣的成功。

　　維持原狀的做法永遠都會面臨兩種結局，頑固或者堅持。在長達數千年的市場博弈中，挑剔的消費者第一次贏得了全面的勝利。被大眾需求長期壓抑的個性需求終于得到了釋放，并塑造了眾多的細分市場。而企業也終于結束了“惟大獨尊”的時代，繁雜的流水線已經不再是惟一的先進代表，先前“大逆不道”的組織似乎更加具有生命力。

　　同樣是德魯克，他在《管理未來》中告訴我們，變換工作的風險意味著一個員工在通用電氣公司工作22年后，失去了他原本擁有的職位安全保障。假定這個人是管理工程師，他知道只要他以前是制造蒸汽渦輪的，那么將來他還會繼續制造它們。他知道通用電氣公司控制著蒸汽渦輪市場45%的份額，自己不用為了這份工作拼命，通用電氣公司總會有一份工作給他，并且有提升的可能�，F在，這個人得知通用電氣公司隨時可能退出蒸汽渦輪市場，因為一個他從未聽說過的年輕人在將來可能會完成一項小發明，足以使通用電氣所占領的45%的市場份額化為烏有。

　　一切都開始變得難以確定。

　　歧路的困惑

　　或許已經落后太久了，中國人對于每一次現代化都是那么急迫，與西方天塹般的差距使我們不敢有絲毫的懈怠，但是缺乏方向的盲從卻使大批的嘗試都以失敗告終。月明星稀，更加眩目的月光往往能讓人們忽視了北極星的方向。鴉片戰爭以來的中國恰恰一再落入了這一類的陷阱——先進的“表象”�；�了眾多偉人的眼睛，以至于未能看清幕后的操縱之手。鴉片戰爭的慘敗換來的是洋務運動的喧囂，“中學為體，西學為用”成為了他們的旗幟，三綱五常的道義與飛速運轉的機械工廠注定難以并行于同一軌道。當社會變革的引導者們僅僅滿足于修枝補葉，虎頭蛇尾的結局便早已種下。

　　亨利·福特在20世紀30年代創造出流水線的時候，高度專業化的分工與飛速運轉的傳送帶成為了所有企業時髦的標志。工廠、煙囪、齒輪……這些西洋社會“先進”的代表組成了彼時中國人的強國夢，毛澤東在進入北京城之后的愿望之一就是能夠看見京城變成煙囪遍地的工業中心。“大躍進”、“趕英超美”、“以鋼為綱”，我們將現代社會的標志逐個量化為一個個指標時，中國現代化的意義也就只剩下數字了。

　　1978年對于中國來說是一個特殊的年份，與世隔絕二十多年的中國人和中國企業又一次看到了外面的世界。表象的沖擊依然大于內在的實質，日本著名社會學家富永健一將非西方國家的現代化稱為“非西方后起社會現代化”，他表示，“歐洲的現代化是經過政治、社會的內部變革后才有了工業革命，而后起之國是不能照搬這個順序的。對于非西方國家來說，實現經濟的現代化并非難事，而實現政治的現代化則決非易事，要實現社會、文化的現代化就更是難上加難”。

　　當任正非、張朝陽、王石成為公眾人物時，企業家在中國社會的地位也正發生著變化。數十年間人為制造的階級對立正在被市場的力量所融化，財富而非出身已經成為中國社會階層新的標尺。

　　這一切都讓我聯想起了20世紀初的美國，摩根、卡內基、愛迪生或者更往后一些的福特和斯隆。那時的美國與今天的我們有幾分相似，伴隨著內戰(南北戰爭)開始的經濟高速發展已經超過了50年。1900年，美國正式取代英國成為世界第一經濟大國，投資商的目光開始從倫敦轉向紐約，超過40年的西進運動為經濟的縱深發展提供了更為廣闊的天地。當作為追隨者的后發優勢不復存在的時候，美國的企業家與銀行家們開始了獨立的探索。自由市場賦予了財富無窮的魅力，對于財富的追求同樣賦予了他們無所畏懼的探險精神。紐約股市的跌宕起伏造就了嚴密而又不失活力的金融市場，激烈的價格戰讓福特的流水線成為現代工廠的樣板。事業部制、泰羅制、連鎖經營……與數以萬計的發明同時誕生的新式管理制度讓美國在整個20世紀里一騎絕塵。

　　當我們將目光拉回身邊的這片土地，經歷的近三十年高速發展的中國企業創造驚人的增長速度的同時，瓶頸也已迫近。海爾的國際化多年不見起色，TCL深陷海外并購泥潭，長虹遭遇欠款危機，當作為中國成功典范的家電企業依然徘徊在國際化的門檻之外時，理念而不是制造實力的匱乏成為中國企業發展新的絆馬索。

　　先進的陷阱

　　市場的運轉永遠是圍繞著需求的，中國同樣如此。國內企業在海外市場的屢屢碰壁所帶來的結果之一就是管理類書籍的持續熱銷。而在這股熱潮背后的推手正是對西方管理理念的盲目推崇。

　　從20世紀90年代初的《第三次浪潮》、《未來之路》到近年的《第五項修煉》、《世界是平的》……，與急速變化的市場相互輝映的是書城里起起落落的銷售榜單，豐田的精益管理、GE的六西格瑪管理……迷茫中的中國企業渴望從國外成功的榜樣身上找到自己的未來之路。

　　依舊處于制造業鏈條末端的眾多國內企業卻將選擇的標桿立于自己能力之外，只因為那里的光環可能更加耀眼。于是，我們看到了“世界500強”成為了它們“共同的理想”，看到了眾多聲勢浩大的“扁平化”、“事業部制”、ERP或者多元化。清華大學經濟管理學院副教授王雪莉告訴記者，眾多的中國企業在尚未實現信息化的情況下，盲目實施扁平化戰略，結果導致對基層信息不明，造成客戶大量流失。組織結構永遠需要與企業的核心能力相匹配，當我們眾多的企業渴望成為中國的GE時，卻依次在多元化的道路上折戟沉沙。

　　薄弱的基礎與廣闊的國土注定了中國將要長時間把持著“制造王國”的桂冠。當我們仰望著高端產業豐厚的利潤時，是否應該更加冷靜的思考自己腳下的基石，因為任何沒有基礎的增長都只可能是空中樓閣。當我們所謂的專家將珠三角的工廠厲聲斥為血汗工廠，是否更應該考慮真實的國情？管理學在20世紀最大的貢獻在于將體力勞動者的效率提高了50倍，正是這一成果幫助美國贏得了第二次

世界大戰，同樣是這一成果幫助中國維持了近三十年的高速增長。我們無法讓廣東的玩具工廠將標桿設為微軟，因為我們無法讓兔子挑戰豺狼。此時的我們依舊弱小，過度的信心膨脹或者拔苗助長都會帶來滅頂之災。

　　任何有關變革命題，一般包括三個問題：為什么要改變？改變什么？以及如何改變？同樣任何有關變革的措施，并不存在先進與否，只存在是否合適。所以在號稱IT革命的時期，我們看到了并不掌握任何核心科技的戴爾超越IBM與惠普成為PC業界新的王者，也看到了技術先進的“安騰”成為了英特爾的阿喀琉斯之踵�！跋冗M一步是先進，先進兩步是先鋒，先進三步是先烈，先進四步是先驅�！鳖I先的窘境一目了然。

　　抉擇

　　中國二十多年的市場經濟一路走來，雖然成績頗多，但是不規范的市場環境卻使多數的中國企業先天營養不良。時至今日，制造業尤其是代工依舊支撐著中國的外貿出口即為明證。趕英超美的口號固然豪情萬丈，但到頭來仍難逃失敗的惡果。經歷二十多年磨練的中國企業家們面對著組織變革的大潮時，選對方向遠比速度要更加重要。