顧琴軒 上海交通大學管理學院

　　當今世界，信息技術飛速發展，互聯網觸及世界每個角落，經濟日益全球化，跨國公司不斷開發和占領國際市場，市場競爭更趨激烈，組織環境更趨動態和復雜。技術與環境的諸多新變化，對組織及其變革與管理提出了前所未有的挑戰。

　　新型組織的興起

　　在當前環境下，傳統的金字塔型組織越來越顯得反應遲鈍和缺乏靈活性。企業需要更具彈性的組織來適應當今在成本、質量和速度之間的戰略平衡。這種新型組織意味著要以顧客為導向、持續改進和學習、基于團隊的結構。這些特征加上計算機化的信息技術，就可能使大型組織在速度和彈性上與小型組織相抗衡。一般而言，相比于傳統組織，新型組織具有的特點如表1所示。

　　可見，新型組織具有以顧客為導向、靈活性、開放性和扁平化等特點。新型組織有多種組織模式，主要有水平型組織、沙漏型組織和網絡組織。

　　一、水平型組織

　　水平型組織不像具備生產、市場和財務這些職能的傳統垂直導向組織，而是扁平的，以團隊為基礎，圍繞滿足顧客需要的核心業務過程而建立，如圖1所示。

　　在水平型組織中，大多數員工都會和內部顧客或外部顧客近距離接觸，向顧客詢問問題、得到反饋，參與解決問題。具有不同專業技能的合作者在項目中共同工作，這樣的跨職能團隊將會帶來不斷的挑戰。有時候，人們會發現他們把自己的時間同時分割在幾個項目上。模糊和沖突的直線權力會打破傳統的統一指揮原則。項目目標和截止日期也將逐步取代傳統的主管角色。技術和團隊工作技能的培訓會得到優先考慮。各個層次上的多技能員工會發現自己工作在不同的團隊和不同的項目中。有主動精神的員工和團隊合作者會成長得更快。由于組織的扁平化，橫向換崗比傳統的垂直晉升要更為普遍。這可能導致那些希望向上提升的人產生不滿。然而，不斷的變革將會改善人際關系沖突、個人壓力以及精力疲憊的狀況，同時技能薪酬也會彌補績效薪酬的不足。

　　二、沙漏型組織

　　這個組織模式的名字來源于組織中間管理層的精減，如圖2所示。由于現代化的信息技術發展，一個小型管理者團隊可以共同協調大量生產商品或提供服務的操作人員及基層主管，不需要或很少需要在傳統組織中充當信息渠道的多重而眾多的中層管理者。在這種組織中，由于層級有限，操作人員間及其主管間的晉升機會更少，而橫向換崗則更為普遍。通過工作輪換、技能訓練和績效薪酬能彌補晉升機會的缺乏，那些數量很少的中層管理者們在解決跨職能問題的同時也必須掌握一定的工作技術技能。然而，由于沙漏型組織中的高層管理與基層人員之間存在潛在的疏遠，并且這種疏遠會可能變大，因此會給組織內非正式組織提供一個成長機會。

　　三、網絡組織

　　網絡化結構的組織不是采用增加員工數量來滿足顧客需求，而是根據需要聯系其他個體或組織來完成某項項目或業務。越來越多的企業通過組建網絡結構，縮小自身規模，以保持靈活性和提高

　　網絡化結構組織的典型形式被稱為虛擬組織。虛擬組織是一些獨立的承包商或者組織通過合同和電子信息技術相結合的一個網絡。該組織中的某個核心根據需要建立聯盟，以從事具體項目或業務，如圖3所示�，F代化的信息技術使得虛擬組織中的人們不受地域限制，不論在何地都可以完成任務。虛擬組織的成員不必像以前那樣高度依賴面對面的會議，可以發送電子郵件和語音信息，通過互聯網與各地人員召開視頻會議等。然而，在虛擬組織中，獨立的承包商包括個人承包商和組織承包商，都會參與到許多不同的組織網絡中，因而會淡化對任何一個單獨組織的忠誠，另外，虛擬組織中的信息交流缺乏互動性、個人實現和成長機會的有限性及工作安全感的欠缺，都在不同程度上負面影響員工的承諾、信任和忠誠。

　　領導組織變革

　　在當今環境下，興起的新型組織彌補了傳統組織的不足，其優勢隨著競爭的加劇和信息技術的發展而不斷凸現，由此必然引領企業組織的變革。

　　從前面對主要新型組織模式的分析中可知，新型組織本身有優勢也有其不足，是一把雙刃劍，而不是一貼萬靈藥。新型組織并不等于有效組織，關鍵取決于企業如何根據實際情況和實際需要進行有效的組織模式變革。

　　組織變革從復雜性、成本和不確定性由低到高劃分，一般可分為適應性變革、創新性變革和完全創新變革三個類型。其中，適應性變革是在組織內再次引入熟悉的做法，在公司的其他部門或單位已嘗試做過，這種變革的復雜性、成本和不確定性為最低；創新性變革是在組織中引入新的做法，這種新做法在同行業的其他公司已采用，這種變革的復雜性、成本和不確定性為居中；完全創新變革是在行業領域引入新做法，這種變革往往是高復雜性、高成本和高不確定性，也最難實施，往往對管理者信心和員工工作安全感構成最大威脅。企業如果引入新型的組織模式，其組織模式的變革一般屬于創新性變革或完全創新變革，變革的復雜性、成本和不確定性都比較高。

　　如何成功實施這種高難度的組織變革？變革管理專家約翰·科特(John Kotter)認為，組織變革的失敗，通常是因為高層管理者犯了以下錯誤中的一個或多個，這些錯誤包括。

　　● 未能樹立變革需求的緊迫意識。

　　● 未能建立一個強有力的領導和管理變革過程的引導聯盟。

　　● 未能設立一個引導變革過程的愿景。

　　● 未能有效溝通新的愿景。

　　● 未能消除實現愿景的障礙。

　　● 未能系統計劃并獲得短期成功。短期成功代表重要目標的實現。

　　● 過早宣布成功。這會使基礎結構的長期變革脫離原定進程，而這卻是實現愿景所需要的。

　　● 未能將變革融入組織文化。把變革融入組織文化是需要長期的努力。

　　科特的研究進一步表明：成功的組織變革70%到90%是取決于領導，只有10%到30%是取決于管理。因此，他認為高層管理者應該集中于領導變革而不是管理變革。為了成功引領新型組織模式的變革，需要遵循以下步驟。

　　● 樹立緊迫感 用令人信服的理由來說明企業需要組織模式變革的原因，以此來解凍組織。

　　● 建立導向性聯盟 召集有能力領導組織模式變革的人，并建立跨職能、跨層級的團隊。

　　● 確定愿景和戰略 制定引導組織模式變革過程的愿景和戰略規劃。

　　● 溝通和傳遞變革愿景 制定并實施溝通策略，與組織模式變革相關的人員溝通新的愿景和戰略規劃。

　　● 強化具有廣泛基礎的行動 消除組織模式變革障礙，并采用變革目標因素來改變組織。鼓勵冒風險和尋求問題解決方案。

　　● 努力獲得短期成功 計劃并獲得短期成功或改進。對獲得成功或改進做出貢獻的人員進行肯定或獎勵。

　　● 鞏固成果并深化變革 導向性聯盟利用短期成功所贏得的信任來深化變革。當變革深入整個組織中時，更多的人會投入變革過程中，從而推進變革的進程。

　　● 把組織模式變革融入組織文化 組織模式的變革帶來新的行為、程序、制度和結構，強調這些新的變化與組織成功之間的密切聯系來鞏固和強化變革，使之滲透于組織文化中。同時，不斷開發