陳春花

　　本刊副主編

　　華南理工大學經濟與貿易學院院長、教授

　　對于任何一家公司來講，如何實現可持續增長，都是極大的挑戰。經歷了20年規模的飛速發展，很多企業開始面臨增長的困境。一方面，規模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企業陷入規模不經濟的狀態；另一方面，更多的企業陷入增長停滯的狀態，找不到增長的方向和方式。許多人會從行業、產業、競爭條件和技術的角度來看待這個問題，但是最根本的問題的是：企業增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業務基礎上。

　　如果說以往的增長是基于市場增長的原因，那么今天出現這些問題就是非常正常的，因為市場自然增長會出現飽和，依賴于市場自然增長帶來的增長也就會有停滯的時候。相反，建立在核心業務基礎上的增長則會帶來企業持續的增長，只是具有核心業務基礎的企業需要具備四個特征——市場份額領先；贏利能力較強；具有較強的抗競爭能力；能提高企業綜合能力，穩固財務基礎。

　　這四個特征是許多企業和研究學者公認的表征，但是如何讓企業具有這四個特征卻不是一件容易的事情。從市場份額領先的角度看，需要企業有能力理解市場、理解顧客的價值；從贏利能力的角度看，需要企業具有提升附加價值的能力、滿足顧客需求的獨特能力；從具有抗競爭能力的角度看，則更需要企業能夠離開競爭，重新定義產品、顧客和價值；而穩定財務結構、綜合能力突出對于企業的要求更高，需要企業的整個系統有能力實現所有的市場想法。

　　雖然這四個特征從四個角度來界定企業核心業務基礎的能力，但如果歸結到一個基本點上，則我們不難看出這個基本點就是“價值增長”。換句話說，企業持續增長的來源是企業的價值增長。

　　市場變化決定：企業必須選擇價值增長

　　對于今天的市場環境，我們也可以用多個要素來描述。我也同意市場變化是激烈和巨大的，但我更傾向于用復雜性來理解。今天的市場最突出的特征是復雜多樣，也正是因為其復雜，我們需要清晰地理解現代市場形成的因素。

　　我借用前人研究的成果，從商業宗旨、技術變化、消費者特征三個角度來簡略地分析今天市場的基本特征：

　　第一，商業宗旨的改變。從前的商業宗旨是“如何使消費者前來購買”，而現在的商業宗旨是“如何使貨物送達到消費者的手中”。商業宗旨的這個轉變對企業提出了更高的要求。以往企業需要吸引顧客的注意力，今天企業需要貼近顧客；從前的商業宗旨是以企業自身為出發點，而新的商業宗旨則是以顧客為出發點。

　　第二，技術的出現，使得“地理位置已不再成為障礙”。這句話有兩個層面的含義：一方面，企業需要全面與顧客溝通；另一方面，競爭是全面而開放的。沒有距離，沒有時間，技術可以使任何事情成為可能，使得企業已經沒有準備的時間，也沒有在位的優勢，任何時候、任何企業都可以進入任何一個行業。

　　第三，消費者特征的改變。今天的消費者反復強調：“不要浪費我的時間。”“消費者擁有多種多樣的選擇并有權做出決定。”消費者這樣的改變，使得企業需要面對一個全新的問題：以往企業可以在物美價廉的層面上與顧客溝通，因為那時候消費者關心的就是價格、品質，但是今天的消費者更關心時間和多樣性的選擇，所以如果企業還是停留在物美價廉的層面上，就無法與現在的顧客溝通了。因此，企業需要改變自己與顧客連接的基礎——以往企業可以用成本和質量作為連接點，今天則需要用多樣性和速度來連接。

　　所以，對任何企業來說，回到顧客的價值層面做努力是增長的真正來源，以往我們所習慣的所有做法和認識，都需要放下，回到顧客，回到顧客的價值。我一直堅持這個說法，但是回顧2006年，能夠真切地按照這樣的邏輯去做事的企業卻不多。很多時候我發現，道理很簡單，但是沒有人愿意以簡單的道理去做事。很多企業認為方法上要關注市場份額，要關注廣告，要關注同行，但是卻忘了這些都不是顧客關注的東西。事實上，對于顧客來說，你能夠給予他的東西才是第一，所以市場份額、廣告、同行都不會回答顧客價值層面的問題，也就不會帶來真正的增長，真正的增長一定是來源于顧客價值增長。

　　“如果一個公司決意不做改變，也不愿意駛入這條新型的高速公路上，那么其他公司就會滿足消費者的需求。”這是施樂公司總裁所說的話，也是成功企業都會做的選擇。

　　全球企業領導者都關注的問題：企業價值增長

　　一直以來都有人認為行業分朝陽和夕陽，也有人會認為行業分傳統和現代，我從來不同意這樣的分類。借用科爾尼公司的研究成果(見圖1)，我們看到，事實上從全世界范圍內來看，在任何行業，即使是所謂的夕陽行業，優秀企業也能獲得成功的價值增長。

　　黃色虛線柱：該行業價值增長速度的變化區間

　　藍色實心柱：該行業中2/3企業的增長速度變化區間

　　紅色線：平均增長速度

　　資料來源：《金色的軌跡：企業增值捷徑》，James McGrath等，機械工業出版社，2001。以下各圖來源同此。

　　所以，關鍵的不是進入什么行業、處在什么行業，而是企業自身能否找到自己的價值增長模式。雖然這些數據比較舊，但是我只是給大家一個角度來看。所有的行業幾萬家企業的連續數據，讓我們可以窺見：優秀企業總是能夠超越行業平均發展水平，任何行業都有企業能夠達到優秀——這正是我所要表達和關注的。

　　我們如果繼續深究下去，就會發現：這些企業的領導者都是基于對價值增長明確的需求，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，不斷地關注以下幾個問題：第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業必須找到和回答什么是增長的驅動因素；第二，因為全球競爭的開始，企業必須清晰地知道在哪里競爭和如何競爭；第三，因為產業合并的不斷加劇和成為普遍，企業必須知道自己需要推出那一項業務；第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業必須明確應該把重點放在哪個發展機會上；第五，因為新的技術不斷涌現，企業必須回答怎樣使增長持續下去。

　　圖2 優秀企業的領導者持續關注的問題

　　對這五個問題的回答，正是企業領導者解決價值增長來源的關鍵點。對于這些問題的關注，讓企業能夠集中在價值的來源上；或者我們可以這樣理解，對于增長驅動的關注、對于競爭區域和方法的關注、對于業務選擇做出判斷從而有所為有所不為、對于重點發展機會的關注，對于增長持續要素的關注，能夠使企業不斷地回歸到增長驅動因素上，讓企業的所有努力都沿著企業價值增長的方向，而不至于浪費資源。

　　但是，很多企業并沒有這樣做。過去的20年間，中國的大部分企業都是以生產低檔產品為主、以加工為主，它們并沒有關注到價值，更沒有關注到價值增長。絕大部分企業認為，規模和市場份額是最值得關注的。我不反對這樣的看法，但是這是基于過去的成長環境所做的選擇。

　　今天所有的條件都改變了，同檔次產品的供需狀況發生了較大改變，生產低檔產品和以加工為主的企業面臨非常大的沖擊。隨著中國市場經濟逐步發展完善和競爭日趨激烈，中國企業在創造可持續增長方面也面臨著更加巨大的挑戰。如果我們的企業和企業領導者不能像全球企業的領導者那樣去思考，去關注企業價值增長的關鍵點，那么我們的企業就會很快地被淘汰。這也是到了2007年，很多企業覺得經營越來越困難的根本原因。

　　企業需要改變自己的增長模式，企業領導者需要改變自己的思維方式，需要以價值增長的邏輯來看待環境、變化和競爭。

　　價值增長的兩個關鍵問題：在哪里增長？如何增長？

　　我們確信價值增長是必須的，那么我們就要回答兩個關鍵問題：在哪里增長？如何增長？對這兩個關鍵問題的回答并不是什么新理論，20世紀80年代就有很多研究學者、企業關注并實踐，我只是再一次地強調。

　　在哪里增長？

　　圖3 企業該在哪里增長

　　從圖3我們可以清晰地知道：對于一個企業來說，它可以處在市場上任何一個位置，也可以選擇四個角度——市場拓展、多元化擴張、增加市場份額以及與自身能力相關的擴張——來改變它的市場位置。但是，這四個角度還只是企業在市場方面所做努力的表象，它們所構成的維度是市場區域和企業自身的產品及服務。所以，我們可以概括為：如果要回答在哪里增長這個問題，只需要分析市場區域和企業自身的產品及服務就可以了。

　　對于市場區域來說，是進入新的區域還是在現有的區域？這就需要企業回答這樣一些問題：應該著重于現有的哪個市場？是否應該考慮進軍新的市場？應從哪個地區開始？這些看起來很簡單的問題，卻需要我們持續認真地回答。我曾經輔導過一個企業，我們都很清楚應該這樣去解決增長的問題，但是在實際運營中，企業盲動地進入了不該進入的區域，造成了極大的困難。所以，不要小看這些問題，能夠認真、不折不扣地去做，并不那么簡單。

　　對于企業自身的產品及服務來說，企業要回答兩個問題：是否應該堅持主營業務？應該如何綜合平衡在各個不同產品組合上的經營管理力度？對前一個問題，我們不會有太多的疑問，而后一個問題，的確是非常關鍵的問題。我所觀察的中國企業，在后一個問題上的確有很多困難：因為無法平衡，企業就出現了隨著行情的變化而變化的狀況，無法控制自己的節奏。企業外部因素仍然是影響變化的關鍵因素，如果可以平衡各個產品組合的管理力度，企業就能滿足細分市場對企業提出的個性化要求，增長也就會出現。

　　如何增長？

　　我們知道，企業增長有四種方法：合并收購、戰略聯盟、自我完善和有機發展。但是這些方法還不是如何增長的根本所在。對于一個企業而言，解決增長來源的根本是兩個問題：資源如何來？經營的重點是什么？

　　圖4 企業該如何增長

　　資源的來源，從外部來看是聯盟或者并購，從內部來看是自力更生。所以，如果想增加資源，企業必須回答四個問題：是否應靠自身力量發展技術？是否應考慮以合資企業的方式進入？誰是最有吸引力的收購對象？是否應考慮與一個國際性集團結盟？根據對這四個問題的不同回答，企業自身做出選擇進而得到增長所需的資源。

　　經營重點的選擇則決定企業增長方式的合理性。對于外向型的企業，經營重點應該是以市場為導向，以客戶為中心；對于內向型的企業，經營的重點則應該以技術為主，成本為重。能否做到這兩個方向，取決于能否解決兩個問題：一是公司的產品應該如何在市場上獨樹一幟？二是技術應成為促進發展的原動力還是從動力？

　　解決了這些問題，企業就解決了如何增長的問題。所以，如何增長并沒有我們想像的那么困難。只要企業清楚并緊緊抓住兩個根本問題——資源的來源和經營重點，增長也就成為可能了。

　　增長就是回歸到價值本身

　　多年以來如何評價企業的經營，一直是一個爭論不休的話題。多數人還是同意經濟指標能夠真實、客觀地反映企業的經營情況，如果從一個角度來評價，那么我也同意；后來很多人開始用平衡記分卡來評價，我照樣認為是可以的。問題的關鍵其實不在于用什么方法和指標來評價企業的經營情況，而在于獲得這些經濟指標的深層次的原因是什么。如果我們能尋找到這些深層次的驅動因素，我們就能尋找到企業真正的增長來源。在科爾尼的研究中以及后續的一些學者的研究中，這被稱為“發現現有業務關鍵價值驅動因素的過程”，我自己非常同意。

　　我借用一個簡單的框圖(見圖5)來說明：

　　圖5 找到現有業務關鍵價值驅動因素

　　在圖4里我們可以清晰地看到，經濟利潤是由投資規模和投資凈回報率決定的，投資規模又由固定資產投入、流通資金投入、現金構成，投資凈回報率由毛利率、營銷費用率、管理費用率、資本周轉次數構成。這些財務指標是所有企業管理者都非常關注的。為了讓企業在市場競爭中保持經營的結果，很多企業都會把財務指標分解為具體的運營指標。比如，投資規模就分解為市場份額和分銷鋪貨范圍，而投資凈回報率就分解為價格水平、產品組合的安排、生產線的使用率以及賬款回籠情況。這些運營指標一旦確定下來，企業就認為嚴格考核最后的經營結果就行了。

　　但是，這樣的理解非常錯誤，因為這些運營指標并不是市場的真實因素，仍然還是經營的結果，也僅僅是解答了戰略規劃所應提出的目標，真正的運營因素還是沒有表現出來，所以企業還要進一步尋找能夠驅動業務實現的真正因素——這種努力就是業務的價值驅動因素分析。這時候，投資規模分解為產品知名度、產品概念的吸引力及獨特性、渠道伙伴的選擇以及生產與銷售的配合，而投資凈回報率分解為品牌實現溢價的能力、對新產品推出的管理、品種優化減少生產復雜性的進展、分銷商政策及管理系統。這些真正深層的驅動因素回答了如何實現財務指標的做法問題，所以企業需要的是找到驅動業務增長的價值因素。

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　　價值增長的理論和觀點并不是全新的東西，但是如何在今天的經營中改變經營的思路，走到價值增長的正確道路上，卻是我們必須思考的。如果不能找到價值增長的方法，中國企業就無法回避明天遇到的挑戰。