“競爭之外”

　　是時候要跳出“競爭”理解競爭，留神，別再誤讀波特！

　　遠離競爭(上)

　　商學院研究

　　陳春花

　　過去的幾年間，全球競爭態勢明顯加劇，而在中國市場上的競爭更是你死我活，不久以前占有市場主導地位的是游戲規則，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，但是現在我們似乎看不到游戲規則，也看不到市場的規律，一切都在巨變和競爭之中。

　　多年前大部分人接受邁克爾·波特競爭理論，也重復他所闡述的觀點：從單一產業層面，延伸到多種業務或者多元化經營的企業。產業的結構與演變，以及企業從中獲得并維系競爭優勢，關鍵就在于競爭。但是今天當我們把自己放在現實的市場中的時候，理性地看待邁克爾.波特的“競爭論”，才發現他的理論精髓不是競爭，而是遠離競爭，競爭的目的是遠離競爭。

　　談到競爭，大家會很容易談到邁克爾·波特的三大競爭戰略：低成本、高差異、專門化。這些都是競爭的手段或者方法，它們也是所有企業都追求的，但如果每一個企業都以成本作為進入市場的基本條件，那么競爭就無法避免。

　　因此，對于波特競爭論的理解不能夠局限在這三個明確的戰略上，而是要理解更本質的東西：如何遠離競爭！其中最為令人興奮的是“藍海戰略”的理解，我也嘗試著從人們對于競爭理解的誤區去做分析。

　　“競爭之外”

　　我用上圖來傳達我所表達的意思，從波特的競爭理論中，他非常明確地認為：對于一個企業來說，最重要的選擇是如何理解競爭，正確的理解應該是沿著上圖所表達的方向來進行：

　　第一，充分理解所在行業的特性、行業運行的規律、消費者的原有認知。

　　第二，必須明確企業的宗旨與所有的行業內的企業不同，要以全新的認知來理解所在的行業，要把企業放在環境中，而不是行業中。

　　第三，一定要展開與行業內競爭者完全不同的活動，不要依隨競爭者來運作市場，不能夠按照競爭者的戰略來選擇戰略，要不斷的創造出全新的活動來與消費者溝通。

　　第四，立足于為消費者創造獨一無二的價值，而不是為企業創造價值，必須是為消費者創造價值，并確保消費者感受到企業所創造的價值是獨一無二的。

　　競爭的出發點是抗競爭而不是競爭

　　事實上我們對于競爭的理解一直存在偏差，沒有從根本上去理解。我們先從競爭的基本態勢上看，競爭作為企業進入市場的基本狀態，是企業需要面臨的一種格局，這種競爭的格局我們可以用四種狀態(即競爭的四種基本態勢)來描述：新人、取代、一方獨大、戰斗。

　　新人的態勢是指新公司進入市場，打破原有的競爭態勢。在這種態勢中，關鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局，形成這種新格局的原因可能是新的商業規則確定，可能是新市場的開發，可能是新的企業組合，也可能是全新的技術替代。

　　取代的態勢是指我與你一樣，但是存在“我比你提供更多好處的替代品”威脅。在這種態勢中，關鍵是基于顧客的價值做全新的調整，一方面可以滿足顧客的需求，一方面可以提升行業的成長。

　　一方獨大是指購買者或供應商一方勢力蓬勃發展引起的競爭威脅。這種態勢的關鍵是價值鏈的重新調整，是價值分享的提供者所作的更進一步的努力，從而改變競爭態勢，這種改變可能來源于技術，可能來源于獨有資源的占有，也可能來源于創新。

　　而戰斗是指市場現有競爭者的火并。這是最后一種態勢，也是中國企業運用的最多的一種態勢。

　　如果企業清楚在競爭的基本態勢中只有一種是現有競爭者火并，而其他三種態勢都沒有直接的沖突，那么企業就應該明白在競爭態勢本身陷入競爭僵局的選擇是最后一種競爭形態，并不是競爭本身。

　　競爭作為企業進入市場的基本狀態，那么企業就需要掌握一種競爭的方法，這種競爭的方法可以用三種定律來描述：重生、破均、革命。競爭定律之一是重生，即通過重新定位將企業能量發揮得淋漓盡致。這種方法要求企業自身深刻的理解顧客的價值，深刻的理解行業的價值；競爭定律之二是破均，即打破原有均衡態勢，影響平衡狀態，這種方法是基于對于市場結構和顧客結構的深刻認識，基于對于顧客組織的深刻理解；競爭定律之三是革命，即借由改變產業的游戲規則，創造生存的空間。這種方法更是清晰準確的理解行業，理解價值鏈上各個環節的價值貢獻，借助于對于價值分配的管理來改變競爭的格局。

　　所以從競爭的法則上看，所有的法則的出發點是抗競爭而不是競爭。

　　(作者系華南理工大學管理學教授)