企業“戰略”的根本目的或“中心”是以“企業自身利益”為中心，而絕非“以客戶利益”為中心

　　□ 星橋管理咨詢公司董事長 張無咎

　　“以客戶為中心”只是手段

　　從根本上講，戰略是企業為達成未來某種經營目標所進行的一種策劃與謀略。所以戰略理當只是企業搞好經營的一種“系統”性手段，是一套保障措施。企業“戰略”的根本目的或“中心”，是以“企業自身利益”為中心，而絕非“以客戶利益”為中心！當然，很多人大講特講“客戶利益至上”，日益開始周到地考慮客戶的價值增值問題，并非“不對”！而只是說，“企業關注客戶利益”，其實說到底，只是因為在日益嚴峻的“供過于求”的存量競爭壓力下，為了保持長久的盈利關系渠道、著眼于未來的更大盈利,“不得已而為之”的一種行為，絕非什么單純精神層面的“客戶利益至上”的“舍我”高尚之舉！如果非要說，有些企業、有些企業家確實開始考慮“善舉”的話，那也無疑是這些企業已經完成了“原始積累”、渡過了創業生存的難關，“利”對于其已經“不再必要”。此正所謂“存在決定意識”，“企業”同“人”一樣，馬斯洛的需求層次理論同樣也適用于“企業”！但不管“企業”發展到了哪個階段，卻都無法改變“企業”作為一個經濟組織，“營利”仍然是其“最基本的目的”這一本質特征。

　　對于“戰略”而言，強調“原點”不如直言“目的”！如果說戰略確實存在“原點”的話，那么，“原點”顯然也應當區分為“目的原點”和“手段原點”兩大類。而戰略的“目的原點”毫無疑問應當是企業自身價值的提升。“客戶及其價值的提升”當然非常重要！但是客戶的重要之點，并不在于“客戶”是我們企業經營的目的，而只是企業經營的一個依托或載體，企業離開了客戶就失去了服務對象，從這一點來講“客戶”是企業經營(當然也是企業戰略)里邊的一個極其重要內容，但它卻絕不是戰略管理的“目的”原點，而是“手段”原點，如果非要說“以客戶為中心”的話，謀取“企業自身的價值增值”是根本目的，而考慮“客戶的價值增值”問題只是企業經營的手段，充其量也只能被稱為“過程目的”而已。

　　有些企業不需要戰略

　　千萬不要將愿景和戰略混為一談！愿景是想法、是念頭，是人們的一種愿望，當然其中無疑也包括夢想。任何企業的所有者或決策者都肯定會有一些想法、有念頭、有構思、有勾畫，哪怕是一個人的、初創的、最原始的企業，他在辦任何事情時也不會例外！而“戰略”是企業對全局系統思考后，為了達成某一目的的統一運籌與謀劃。戰略的要義在于要尋找到企業較好的“生存夾縫/空間”、在于對既有資源的充分有效利用、在于對稀缺資源的能動獲取而非單一的被動適應。

　　所有的企業都肯定有愿景，但卻不是所有的企業都需要戰略。企業是否都需要戰略？通過研究與實踐表明，真正需要制定戰略的企業主要是兩類：一類是大型企業，就是準備在行業里邊位居“領導者”和“挑戰者”位勢的企業。俗話說：小型企業“下跳棋”，中型企業“下

象棋”，大型企業“下圍棋”。大企業欲“爭先”，重要的是在“布局”，大型企業——有“先手”最重要，重在對市場和產業制高點的爭奪！這樣的企業確確實實需要戰略予以保證，也就是需要謀劃、需要策略，需要總體去考慮。第二類需要制定戰略的企業則是：穩定進入了成長期之后的企業。如何能夠保持住這種高速的成長，如何使它的盈利模式得到更好的穩步發展和落實，這時候的企業，不論大小，就都需要有戰略了。除此之外，并不是所有的企業都需要戰略，也并不是所有的企業都要一定實行戰略管理，換句話講，很多情況下，當愿景大體上能夠抓住生存機會的時候，它就可以使企業比較正常地發展，甚至能夠比較快地取得成功，而對于這樣的企業，如果它并不想在某一個行業里邊長遠持續發展，這樣的企業其實并不需要它去做更多的戰略管理。

　　應對“動態戰略時代的挑戰”

　　事實上，很多企業和咨詢顧問其實并不大會制定戰略，突出表現在應對“動態戰略時代的挑戰”、對戰略管理的幾個關鍵點的把握上存在較大欠缺。而這種欠缺，往往不僅表現在模式和方法上，而且更表現在具體的實操層面的運用和把握上。就這方面，根據實踐主要談三點體會：

　　搞清基本的“供求關系”，把握住“競爭性質”。一般而言，企業的資源都是有限的，企業通常會局限在一定的范圍內活動。因此，當企業選定了涉獵行業后，其戰略管理必須首先關注的第一個問題就是要把握好所選定的目標市場大致的“供求關系”問題。因為“供過于求”下的競爭，是一種“存量競爭”；而總體“供不應求”下的競爭，則實質上是一種“增量競爭”性質。“增量競爭”下的生存相對要容易得多，而“存量競爭”下的生存將會殘酷得多。所以企業所面臨的競爭性質究竟是“增量競爭”還是“存量競爭”，則是戰略管理必須回答的首要問題。企業只有對此有基本的了解和把握，才能夠決定在選定的目標市場將采取什么樣的生存與競爭原則。如果是一種增量競爭，即使遇到了競爭對手，也完全可以避其鋒芒，以其他的方式贏得客戶，甚至也可以避開它到另外的地盤去開拓自己的目標客戶。但如果說市場是一種存量競爭，那么，你的生存與擴張，就意味著對手的地盤縮小，在這種情況下，如果競爭者旗鼓相當，無疑可能最終會導致一場殘酷的、你死我活的爭斗！

　　明確自己的“行業角色”定位，有時甚至要具體到第幾名。企業選定了所涉行業后，就面臨著必須決定“你”在行業中“最終究竟打算扮演什么角色？”的問題，不應太抽象、太原則：例如“三年躋身世界一流企業”、“國內居于領先水平”等。如果確實把握不住遠期的想法，至少也要定出一個2-3年、甚至只有1-2年的近期目標。

　　我們通常把行業角色劃分成四類(一是“領導者”角色，二是“挑戰者”角色，三是“追隨者”角色，還有第四類，則是人們很少提到的“拾遺補闕者”角色)，并堅持認為：各種“角色”本身并不存在“好”與“壞”之分，只是一種“規模”、“作用”與“生存方式”的區別；且任何一個企業，事實上總是依據著其客觀的實力與作用，在扮演著某種特定的行業角色，而與其主觀愿望無關。但理性的企業都應當定位自己所打算扮演的行業角色，并力爭通過有效的戰略管理實現自己的既定目標，這一點十分重要。鑒于每一種不同的角色都有其相應的生存條件要求或制約因素(習慣被稱為“不同行業角色的成功要素”)，企業要想取得自己的既定位勢、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循這個規律、培育自身相應的生存能力，以與所選定的行業角色相對應、相適配。而很多外行人制定企業戰略之所以失敗的原因之一，就是在分析及試圖把握“行業成功要素”時，忽略了“行業角色”的制約與區別。

　　關于企業的核心

競爭力問題。一個企業不管涉獵哪個行業、扮演什么樣的角色，都必須解決營利模式問題，即必須回答：“你”憑著什么“招數”和“能耐”在這個環境下生存和發展？也就是我們通常所說的“企業核心競爭力”問題，它涉及企業的安身立命與持久發展。這個問題解決得好，能夠“盈利”，企業就活下來了；解決不好，企業就死掉了。這是戰略管理必須直面正視的核心問題之一。

　　按照我們的研究，企業的核心競爭力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字訣”予以描述：人無-我有，人有-我優，人優-我廉，人廉-我轉、人轉-我快，人廉-我更廉。

　　長期以來很多人主張核心競爭力的“不可復制性”，其實，在現代知識經濟下，“幾乎”沒有什么東西是不可復制的！如果非要說真正的核心競爭力是“不可復制”的話，我認為：其實強調的是它的“應變力”，也就是適應市場變化的能力；是“將馬克思主義的普遍真理與中國革命的具體實踐相結合”的“活學活用”能力。這也正是我們所主張的“核心競爭能力25字訣”的精髓。“25字訣”只是一個“思路”，而真正的“核心競爭力”則指的是“恰到好處的判定、把握與拿捏”的綜合應用能力。

　　在一個日趨激烈的競爭環境中，對于企業經營管理，我們關心的核心與重點是“企業自己”如何才能比競爭對手“更快”、“更經濟”、“更有效”地贏得“客戶”，從而使自己的企業生存得更好！行動的“參照物”是“競爭對手”！

　　“客戶”── 無疑是企業的“上帝”和“衣食父母”，但“讓客戶滿意”、贏得客戶，其實只是企業經營成功的一個必要“手段”和“重要條件”，而非終極“目的”！

　　企業要想經營成功，離不開“核心競爭力”，而要想在未來領先，就離不開戰略！其實，這三個“更”(“更快”、“更經濟”、“更有效”)，其“潛臺詞”就是企業核心競爭力的精髓和本質，也是企業經營戰略管理的核心與重點內容之一。而看目前(尤其是在知識經濟環境中)，很多人把企業的“核心競爭力”定義為所謂的“獨一無二、難以模仿、產品無替代物”。我以為是有失偏頗的！