如果只學習戴爾直銷模式，即使挖來戴爾的人，那么你很可能也做不到，因為這不是精髓的全部，因為只有真的進入戴爾的生產環節，你才會發現所謂“直銷模式”背后的秘密

　　□ 本刊記者 楊云龍

　　有人說戴爾的直銷是學不了的，這句話是不是太過夸張呢？眼下是一個真實的故事，或許可以看出端倪。

　　作為一款網絡游戲的“鐵桿”玩家，小張前些日子感到非常郁悶，因為他去年12月20日定購的聯想電腦到了今年1月7日還沒有到貨，這使得他計劃在元旦痛快玩幾天的愿望徹底落空，盡管他一再催促，但是得到的回答是由于訂量太大，正在加緊生產。而小張的一個“隊友”卻恰恰相反，他在同一天定制的一臺戴爾電腦，7天后準時交貨。

　　同樣是定制的電腦，同樣是電話訂貨，同樣采用直銷模式，結果卻是戴爾7天交貨，聯想沒有實現，為什么會這樣？在收購了IBM PC、挖來了戴爾高管做CEO、大張旗鼓提出直銷模式后，聯想相比戴爾究竟還差在哪里？

　　直銷光環的背后是“細胞”生產

　　很多人都在津津樂道戴爾的直銷模式，但是在參觀了戴爾的工廠之后，相信很多人會改變這個看法，不僅會驚訝它的生產方式，甚至會對這種生產模式肅然起敬，也可以真正了解是為什么只有戴爾的直銷是成功的？

　　走進戴爾在廈門的組裝廠，首先你就會為這個規模龐大、井井有條但又是不曾見過的廠房所震撼。工廠的兩頭是巨大的空地，一頭是裝著各種零件的汽車，另一頭則是運送成品的貨車，零件不會入庫，產品也不會，因為根本就沒有倉庫，在這樣一個兩頭開放的廠房中間是25條電腦生產線，中國地區的電腦全部由這里接單、組裝、發貨，所有的過程與秘密就在這樣一個近1公里的廠房里。

　　戴爾接到的訂單中有一半以上是通過互聯網發出的，也有許多是通過電話發出的�？蛻舭l出訂單后一分鐘之內，控制中心就會收到信息。工作人員把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應商，同時也將信息輸入管理裝配線的電腦程序。戴爾新裝的軟件系統將錯誤率減少到了每百萬臺不超過20臺。

　　由于沒有倉庫，為了保證與配件供應商的緊密聯系，戴爾建立了一整套網絡管理系統，供應商們則聯合成立了配件供應中心。戴爾只要通過網絡發出指令，所需配件的數量、規格、型號、裝配和運輸全都按照電腦的安排精確運行，每道工序之間嚴絲合縫。

　　供應商們通過配件供應中心，就可以迅速組織運貨到裝配廠。戴爾發現客戶對某種配件需求量增大，也可以立即通知供應商，增加產量。戴爾用多少，配件廠商就供多少，減少了生產過剩的情況。

　　現在很多企業都是在壓供應商的貨款，當然銷售商有時候也在壓制造商的錢。但是在戴爾這兩種情況都不會出現，因為是定制電腦，加上直銷，貨款已經先行到賬，同時戴爾會加快付款的速度，以拿到更低的折扣，大家都很滿意。

　　零件到了車間，馬上會進入一個分裝的流水線。工人們按照電腦指令，把運到的零配件迅速分發到各條裝配線上。裝配線旁有不少小隔斷，每個隔斷里有一兩個工人，他們根據電腦的指示，在從流水線上運來的主機里裝上各種零配件，零件每次都要通過掃描儀以確保無誤，然后裝在一個特制的容器里。

　　接下來進入組裝線，每臺機子都有一個編號，所需的配件上也有編號，安裝之前，先要用掃描儀掃一下編號，全部零件保證不會出現錯誤。分裝好的零件會分層次擺放，兩個熟練的工人會一個在上，一個在下組裝，這樣有效地利用了空間。每臺電腦都是由一個人從頭到尾組裝。

　　從零配件進廠到裝配、檢驗完畢后裝車運出廠，平均每臺電腦只需要5個小時。工廠每兩個小時接到一批零配件，每4個小時發出一批裝好的電腦。

　　在廠房一側的中心控制室里，工作人員們正注視著電腦顯示屏上出現的各種數據，整套流程嚴格得幾近冷酷，一位管理學家對戴爾評價是：“當大家都熱衷外包時，戴爾卻能繼續留在美國進行生產工作，因為過去20年來，戴爾已經積累了相當的經驗，知道如何用更低的價格與更聰明的方式來生產。在制造方面，戴爾確實處于21世紀的先進水平�！�

　　重新解讀“效率第一”

　　也許很多人都會說，如果采用真正的流水生產線效率不是會更高？但是問題是剛性的生產在獲取效率的同時喪失了定制能力，也就是剛性生產必須要有完美的計劃作為保證，這一點幾乎是不可能做到的，而且一定會產生庫存。

　　戴爾采用了“細胞”生產方法，他遇到的挑戰是如何提高效率。走進廠房，墻壁上醒目地掛著一排排專利證書。和許多人一樣，此前對戴爾的印象不認為這是一家技術公司，缺乏創新，他的專利都是買來的，但實際上，戴爾的創新不在技術上，而是在流程上。

　　因為戴爾并不生產電腦零配件，而更像是一個裝配商，你需要什么樣的電腦，它就裝配什么樣的電腦，然后送貨上門。戴爾發明的重點不在于新產品的開發，而是加工裝配技術的革新，比如流水線的提速、包裝機的自動控制等等，這些專利確保了戴爾模式的精髓——“效率第一”。

　　在戴爾這家世界最大的計算機生產公司中，主管專注研究著廠內每一個組裝流程，他們引進錄像設備來研究工作小組的一舉一動，看看有沒有多余或者浪費的步驟。即使能少一個螺絲釘的動作，戴爾工作流程設計師們都會高聲歡呼，因為多一顆螺絲釘將浪費一臺機器大約4秒鐘的裝配時間。

　　戴爾的管理者每次都走同樣的巡視路線，目的就是找到不合理的地方加以改進，保證即使像圣誕節或者新年這種假期時間，訂單早上9點進來，他們也能夠保證在下午1點讓產品完成出廠。

　　戴爾還會計算每位員工的組裝效能，最能干的工人稱為“組裝大師”(masterbuilders)，公司會拍下他們的動作供其他員工作為學習對象。效率太差的則被告知當戴爾工人并不那么容易，然后就直接請他走路。

　　戴爾的“效率第一”體現在方方面面。就拿電腦裝配廠的廠房來說，他們會和建筑設計師一起研討，如何讓每個工人的產量翻一番，零配件和裝好的電腦還不能放在廠里，既占用地方，又浪費人力。

　　在設計師的努力下，這家新工廠的占地面積比原計劃小了一半，可產量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程序雖然沒有變化，但新裝配線的自動化程度卻大幅提高，工人們接觸電腦的次數比原來少了一半。過去，裝配好的電腦要先運到一個轉運中心去分發，就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣，可現在電腦可以直接從工廠運走，省去了一個足球場大小的空間。

　　“直銷”只是外人看到的“光環

　　談起戴爾模式，人們自然會想到直銷，其實直銷不過只是戴爾模式的一個組成部分。就像人們評價的戴爾的產品并不一定是最先進的，但卻是最好用的，價格也是最合適的。

　　這種直銷的靈感來自于客戶的體驗，一個企業采購經理表示以前也曾購買過其他公司的產品，那些公司為了多賺錢，往往拼命推銷一些新產品和附加產品。“高配置的電腦雖然很先進，但卻并不好用，有的功能根本用不上，安裝后等于閑置。而戴爾不同，你需要什么它就賣給你什么，量體裁衣”。戴爾的調查表明，許多客戶選擇戴爾的產品，就是因為其他廠商提供了很多不必要的服務和設備。

　　戴爾總裁也曾經說過：“我們在推出一種產品時，首先考慮的是用戶是否需要，是不是愿意或有能力購買，而不僅僅是技術上更先進或是更高的配置。我們不應該浪費顧客的錢。如果一種發明僅僅是為了讓顧客多花錢而不能有效增加使用價值，意義就不大。”為了保證質量和效率，每臺戴爾電腦都是由一個工人裝配的，并且有一個編號。客戶打電話給戴爾，只要報出編號，工作人員就可以很快查出機型、配置、生產廠家、安裝者等信息，從而立即找到能夠解決問題的技術人員。

　　美國一家公司曾做過調查，如果是服務器出現了同樣的問題，其他廠商需要停機5個小時排除故障，戴爾只用1個小時。更重要的是，當顧客發現電腦有問題而打電話咨詢時，是和生產商直接交涉，而不是通過銷售商再去找廠商。減少一個中間環節，就節省了很多時間。

　　戴爾已經把客戶、配件生產廠家、供應商、裝配線等連結成了一個整體。目前戴爾與全球170多個國家5萬多家供應商和配件生產廠保持著聯系，并掌握它們的庫存和生產信息。有了這樣一個網絡，戴爾就能夠保證按時、按質送貨到位。如果一輛運送17寸顯示器的貨車因暴風雪被阻，戴爾的控制中心得到消息后，就能夠迅速查到哪家供應商有存貨，并立即把最近的存貨調送給用戶。如果17英寸的顯示器無法按時運達，工作人員為保證及時供貨，還可以調運19英寸顯示器替補，只收取少量附加費。戴爾的管理人員說，如果意外情況發生時，離交貨截止時間還有48小時，他們就有90%的把握保證按時交貨。

　　戴爾還與遍及全球的電器和電子生產廠商結成了一個龐大的服務網，6700多名服務人員隨時提供包括電話、網絡、

　　經過多年的努力，戴爾的運營成本占總收入的比例不斷下降，現在僅僅為10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達46%。

　　運營成本越低意味著價格可能下調的空間越大，價格成了戴爾近年來不斷蠶食對手市場份額的“殺手锏”。與競爭對手相比，戴爾的優勢就在于，它能夠以更短的時間、更少的開支制造出更符合用戶需要的產品。美國市場上的戴爾產品至少要比競爭對手的同類產品便宜10%。

　　一位流程專家這樣評價戴爾，如果你想在7天交貨，那么你做不到定制服務；如果你想定制服務，那么你7天就一定交不了貨，這就是為什么所有人都想學戴爾，學習直銷，但是最后都學不會的原因。

　　專家點評

　　戴爾的“眼鏡蛇”戰略

　　□ 韓永生

　　戴爾的營銷模式不可復制的本質在于，首先他們進行了思維的創新，他們與潛在顧客和已購買戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，他們不是關起門來猜測顧客需要什么，而是用這樣的銷售模式，提供給顧客他們真正需要的東西。為此，他們剔除了市場營銷上的高投入，增加了技術標準化和快捷的售后服務，減少了基礎技術創新和PC機的種類，創造了直接銷售和客戶定制。如下圖：

　　由此，我們看到戴爾的戰略布局曲線圖明顯不同于諸如IBM的高端廠商和其它的低端廠商，對分銷渠道、高投入的市場營銷、技術創新、PC機的種類等要素上進行舍棄，但在售后服務、直接銷售、客戶定制方面進行投入，這是一個重點突出的戰略布局，我們稱之為“眼鏡蛇”戰略。

　　其次，與戰略布局相應，戴爾在生產流程上進行了優化。完善的網絡管理系統、由供應商們組成的配件供應中心以及被稱為“細胞”的生產單元，實現了信息傳遞、配件組織和生產過程的高效率，步步緊扣，銜接有序，這些都保證了戴爾個性化銷售模式的實現。

　　企業若要學習戴爾的銷售模式，關鍵還是先要領悟到這個模式所表現的本質。

　　韓永生

　　資深的戰略管理與流程設計專家,現任中國科學院管理研究生院教授,博士生導師,中科院工業管理與設計中心主任