陳永東

　　“顧客導向”過時了嗎？——顧客、技術、競爭對手，戰略上一個都不能少！

　　沒有公司小到不可以競爭

　　上世紀中后葉，施樂發明了復印機，并通過將其擁有的技術注冊為500多項專利，以阻斷其他競爭者的跟進之路，從而實現了對復印機行業的壟斷。以至于當時的人們常常戲言將文件“復印”一下說成“施樂”一下。

　　復印機等產品技術的專利有效期為十年。到了第九年，一家小公司佳能開始窺測復印機市場。然而，要進入施樂把持的市場談何容易？盡管沒有了專利保護，但施樂長期形成的技術、品牌和資金實力，豈是佳能所能匹敵的！

　　如果佳能的決策者按照當今戰略教科書中講授的SWOT模型做一番分析的話，一定會選擇放棄進入復印機市場。幸好他們沒有這樣做，而是走了另外一條路：走訪復印機用戶，了解他們購買和使用復印機的過程，以發現還有什么是施樂沒有為用戶做到，而佳能可以做的。

　　客戶知道問題在哪里

　　通過深入細致地觀察，佳能公司的調查人員發現，施樂的復印機對于用戶而言，在以下幾個方面存在著不便：

　　1 . 價格太高。施樂復印機塊頭大，價格也就比較高，動輒幾十萬、上百萬一臺。一個有錢的大企業也只能買得起一臺，而很多小企業根本就買不起。

　　2 . 使用不方便。由于一個企業只有一臺復印機，人們要復印時，必須到存放復印機的地方去。由于施樂復印機操作比較復雜，必須由專人進行操作。如果辦公樓規模較大，使用人員較多，則更為不便。

　　3 . 不利于保密。涉及商業機密的內容，老板要么冒著泄密的風險，讓別人去復印，要么只能自己跑去復印。

　　針對施樂復印機的以上缺陷，佳能公司的設計人員提出了以下產品創意：

　　1 . 設計一個小型復印機，把造價降到原來的1/10、1/20；

　　2 . 將復印機做成像傻瓜相機一樣，簡單易用，不用專人操作。

　　由于操作簡單、價格便宜，每個辦公室都可以擁有一臺，也就解決了施樂復印機使用過程存在的問題。佳能迅即展開研發。經過一年多的時間，小型復印機終于問世了。

　　“連橫抗秦”速勝施樂

　　然而，佳能并沒有馬上將產品投放市場。因為他們意識到：如果簡單地將小型復印機投放市場，佳能可能還是不能取勝。在佳能為培育市場而努力的過程中，施樂很可能就會注意到小型復印機的存在，并研發同類產品。等到市場接近成熟的時候，施樂可能早已經推出同類產品，并輕易將立足未穩的佳能掃地出門。到那時，佳能就只能落得個替人做嫁衣的下場了。

　　惟一的出路在于趁施樂尚未來得及做出反應的時候，就迅速打開市場，并順勢形成一股足以與施樂抗衡的勢力。佳能衡量了競爭雙方的力量對比，認為要做到這一點，僅靠佳能一家企業顯然是非常困難的。于是，佳能把自己的設計以非常低的價格轉讓給日本“兄弟企業”，如：美能達、理光和東芝等多家公司，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優點，拉動市場需求。結果，等施樂反應過來的時候，佳能等公司已經在市場上站穩了腳跟。

　　佳能終于成功地打入了復印機市場。

　　“顧客導向”走下神壇

　　從佳能的案例中，我們能夠學到什么呢？

　　一直以來，大多數管理學者認為：佳能“小型復印機”的成功，其精髓在于以顧客需求為導向進行產品創新。該種做法又被簡稱為顧客導向。

　　事實上，顧客導向一直是戰略和營銷理論中的金科玉律。管理大師杜拉克把根據顧客需求進行產品創新視為企業的基本職能；營銷大師科特勒也認為營銷就是了解和滿足顧客的需求。至于企業的經營者們，也都樂于標榜自己的企業是如何尊重顧客需求的。

　　然而，眾望所歸的顧客導向原則在近年卻屢遭部分企業家和管理學者的質疑，其中甚至還包括以“創新”聞名于世的索尼公司前總裁盛田昭夫——這就不得不引起我們的重視了。質疑者們提出要以技術導向原則或者競爭導向原則取代顧客導向原則。

　　盛田昭夫作俑“技術導向”

　　技術導向論的核心觀點是：企業應該基于技術的可能性，而不是顧客需求進行產品創新。

　　第一，能夠使企業居于行業領先地位的，是技術導向，而不是顧客導向。現實中顧客往往缺乏先見，例如：在出現電視機和移動電話之前，誰也不會想到他需要一臺電視機或移動電話。事實上在這些產品的推出過程中，顧客自愿追隨于那些具有遠見和想像力的公司，而這些公司的遠見又主要來自于對技術進步提供的可能性探索。

　　技術導向論者也并不完全否定顧客導向原則，而是認為只有在產品趨于成熟的行業中才需要顧客導向。

　　第二，由于企業受到技術和資源條件的約束，而顧客在提出他們的要求時，并不清楚、也不會考慮企業能做到什么，因而企業不可能完全執行顧客導向原則。

　　技術導向原則的始作俑者盛田昭夫很好地闡釋了他的主張：我們的計劃是用新產品引導公眾，而不是問他們需要什么產品。公眾不知道能有什么，而我們知道。因此，我們不搞大量的市場顧客研究，而是去完成自己對產品的構思，并通過教育公眾、與公眾交流等方式設法為產品創造市場。

　　技術導向論者認為：像微軟和英特爾這樣的公司所獲得的成功，都是因為遵循了技術導向原則，“完全看不到什么對消費者的尊重”。是顧客適應產品，而非產品適應顧客。

　　科特勒難敵“競爭導向”

　　所謂競爭導向論，就是主張企業應該從超越競爭對手，而不是滿足顧客需求出發，進行產品創新。其理由是：

　　第一，準確了解顧客需求非常困難，甚至是不可能的，而競爭對手的產品和服務更容易觀察和跟蹤。

　　如20世紀80年代，可口可樂為了推出新口味的飲料，投入巨資進行周密的市場調查。口味測試結果表明：60%的人喜歡新可樂勝過老可樂，52%的人喜歡新可樂勝過百事可樂。可口可樂公司根據調查結果推出新產品。但完全出乎預料，竟遭到了消費者的抵制，甚至有人在可口可樂總部門前示威，要求恢復經典可口可樂。可口可樂的銷售額據此大幅度下降，百事可樂卻趁機增加了市場份額。如果連可口可樂都無法搞清楚顧客的真正需求，其它企業又從何談起呢？

　　第二，企業沒必要完全滿足顧客的需求，只要比競爭對手做得更好就可以了。

　　競爭導向論者認為消費者不是按照產品和服務是否能夠完全滿足自己的需求為選擇標準，而是按照哪些產品和服務更能滿足自己的需求為選擇標準。就好比兩個獵人遇到老虎后，其中任何一個人要從虎口逃生，都沒有必要比老虎跑得快，而只要比同伴跑得快就可以了。

　　此外，質疑者還找到了一個用以攻擊顧客導向的有力武器：顧客導向在實踐中很少被執行。而事實上，這個令顧客導向論者傷心的事實，還是由顧客導向論者自己發現的——科特勒根據統計數據指出：即使是在美國，也只有很少的企業進行了顧客導向的營銷。最近我們的一項企業調查也發現：中國企業進行產品創新的來源，以來自國外領先市場的比例最高，而來自顧客方面的僅僅占25%左右。這說明中國企業更多的是按照競爭導向進行產品創新的。

　　“顧客導向”沒有過時

　　佳能經驗果真過時了嗎？顧客導向真的需要被技術導向或競爭導向替代嗎？要回答上述問題，必須對質疑者的觀點進行分析。

　　質疑論的合理成分

　　事實上，質疑者的觀點確有其合理之處，這主要體現在：強調企業受到資源和技術條件的約束，不可能滿足顧客的任何需求。這一點的確是傳統的顧客導向論者所忽視的。

　　在營銷大師科特勒的《市場營銷》中，曾經要求企業開發出治療癌癥的藥物。理由是顧客對此有需求。顧客導向論者的缺陷是：對組織的能力做出了脫離實際的假設。這種忽視技術和資源約束的顧客導向論，在實踐中造成了很多企業的困境。

　　有兩家印刷企業，原本內外部條件相似。一家印刷企業的經營者在企業內確立了“市場為先”的原則。當一線業務員傳達了某個顧客的要求時，企業的所有部門都可能被調動起來，放棄休息時間甚至放下手頭工作，全力以赴去滿足那個顧客的要求。與此同時，原先的計劃被打亂，滿足了此顧客的同時卻影響了對其他更多顧客的承諾。企業總是在疲于奔命。相反，另一家印刷企業將自己的能力更多地用在那些本企業能夠服務好，并且價值較高的客戶身上，對那些價值不大的客戶則逐步放棄。幾年后，第一家企業由于不能為任何客戶提供可靠的服務，而導致優質客戶逐步流失，銷售收入徘徊不前，且利潤水平逐年下降；而第二家企業則實現了規模和效益的持續增長。

　　質疑者的誤區

　　質疑者的誤區在于：認為顧客缺少先見，執行顧客導向原則不可能使企業成為行業領先者。這又顯然狹隘地理解了顧客導向的含義，將顧客導向限定為傾聽顧客所表達出來的意見，并據此進行產品改進和創新。

　　事實上，顧客的需求可以分為顧客意識到的需求和顧客沒有意識到的需求，即潛在的需求。而顧客導向原則既包括根據顧客意識到的需求進行創新，更應該包括根據顧客的潛在需求進行創新。

　　質疑者完全忽視了顧客潛在需求在引領企業創新方面的作用。事實上，如：微軟、英特爾等在實踐中也一定是需求在先，技術在后。微軟視窗操作系統的每一步改進，都是基于對使用者使用過程的觀察；英特爾不斷推出更快的CPU，則是基于顧客歡迎更快的運算速度。正如Google的Mike New指出的那樣：“我們看到的只是結果。需求永遠在前面。所以不要做你想做的事，要做客戶需要的事。”索尼公司之所以能夠發明隨身聽，乃是因為發現年輕人喜歡在移動中欣賞音樂，甚至不惜提著碩大的錄音機到處游走，于是假設顧客對一種便于攜帶的微型錄音機具有潛在需求。

　　當然我們還要說明：許多所謂的顧客導向論者，也因像質疑者一樣狹隘地將顧客導向理解為根據顧客表達出來的需求進行產品創新，而造成他們了解顧客需求的辦法就是進行顧客問卷調查、滿意度調查。這樣的方法是根本無法捕捉到顧客的潛在需求的，也是導致新可樂悲劇的深層原因。從這個角度來看，質疑者實際上代表著一種進步。

　　佳能經驗的真正精髓

　　狹隘的顧客導向論確實是過時了。我們甚至可以說：此種顧客導向論從來就沒有正確過。然而，這并不是說佳能的成功經驗也過時了。事實上，佳能的成功體現的并不是狹隘的顧客導向論，而是尋求顧客需求、技術可能性和超越競爭對手的結合點。

　　對佳能的成功經驗進行總結，我們可以得到如下的創新啟示：

　　1 . 觀察消費者的價值鏈，發現其中存在的問題，并結合技術可能性提出產品創意。這一步驟既體現了顧客導向，又體現了技術導向。

　　2 . 圍繞產品創新，形成盈利模式，包括：如何研產銷，如何設置進入壁壘等。這一步驟，既是技術導向，又是競爭導向。

　　3 . 進行產品開發。這一步驟，是技術導向的。

　　4 . 了解顧客意見，對產品進行改進。這一步驟，又回到了顧客導向和技術導向的結合。管理

　　(本文作者系北京交通大學經管學院副教授)