企業個性的競爭能力

　　在企業實踐中，不同的企業圖騰體現出不同的行為風格，展示出不同的企業個性；企業的競爭力越強，其個性特征往往也越明顯。這給我們考察企業圖騰的文化個性提供了兩個維度：一是從個性的類型特征來考察；二是從個性對于企業競爭力的影響來考察。

　　秦志華 中國人民大學商學院教授

　　企業個性的文化類型

　　企業圖騰不僅是企業崇尚的偶像，而且是企業給我們留下的特殊印象，如華為的敏銳攻擊、蒙牛的樸實寬容等等。換句話說，企業圖騰表現的是企業文化的個性特征。

　　具有圖騰的企業通常是個性鮮明的企業，體現著其他企業難以模仿的行為模式和文化內涵，可以加以概括和比較�！　�

　　外向型

　　所謂外向型企業文化，是指企業把注意力集中在外部世界的人和事上，從外部事情、經驗和公眾關系等方面獲得能力。這種企業喜歡交際，善于從行動或討論中學習，興趣廣泛；在市場表現中傾向于率先承諾，然后再做；善于表達，工作和公眾關系都比較主動。

　　外向型企業又可以分為感覺型、思考型和判斷型。

　　感覺型　該種企業喜歡通過企業員工去了解實際情況，對周圍發生的事情敏于觀察，尤其善于確認出形勢中的實質。此類型企業往往把注意力集中在真實而確切的問題上，看重有實際價值的應用，實在而具體，關注細節，連續地觀察、記憶，著眼于目前，希望依次獲得系統信息，同時也相信經驗。典型的如花旗銀行、戴爾、諾基亞，以及沃爾瑪等。

　　思考型　這樣的企業關注因果關系，注意行動的邏輯性結果，力圖從精神上脫離復雜的形勢，以便歷史地、客觀地觀察問題，以事實標準和應用原則為目標。這類企業的長處在于分析和判斷事情的發展狀況，從而集中運用企業解決問題的能力。一般有專門從事分析的組織機構，運用因果推理，探求非個人的、客觀的真實情況，通情達理，公正。典型的如寶潔、IBM、

　　判斷型　這類企業偏愛運用判斷力對待外部世界，做出決策，然后繼續下去。它們的運營往往按部就班、有條不紊，能夠把握過程，規避突發事件，重視按照計劃和時間表做事，欣賞和相信企業自身的辦事能力。這類型企業一般有專門的層級制組織決策機構，往往計劃性強，喜歡了斷一件事，避免最后壓力重重。典型的如通用汽車、西門子、德州儀器等。

　　內向型

　　所謂內向型企業文化，是指企業把注意力集中在企業內部的觀點和體驗上，從內部的想法和情感獲得激勵與能力。這樣的企業關注員工內心世界，喜歡通過內部交流推動學習，形成共同興趣。企業在市場中喜歡獨自處理問題，自我克制，隨時可以集中注意力。一般認為其公眾關系有點被動，但有很強的顧客忠誠度。

　　內向型的企業又可以分為知覺型、情感型和感知型。

　　知覺型　這種企業喜歡觀察，通過注意事實之間的聯系去獲得信息，希望抓住模式，善于發現新的可能性和不同的行動方式。這類型企業看重有想象力的洞察，注重事實中的模式和意義，相信企業內部涌現的靈感。典型的如通用電氣、微軟、甲骨文、3M、百事集團等。

　　情感型　該種企業考慮什么于己于人都很重要，設身處地替企業有關人員考慮，決策基于以人為中心的價值觀。這類型企業理解、贊賞并資助企業人員，容易形成凝聚力,通常富有同情心，重視對人的影響，追求和睦與個人價值，也易接受企業內各種聲音的影響。典型的如松下、豐田、宜家家居等。

　　感知型　這類企業運用感知來體會企業的行為，往往以靈活、順其自然的方式運營，希求在過程中去理解和適應變化，認為計劃和決定束縛手腳，寧愿事到臨頭再做抉擇。對于企業自身的足智多謀和適應形勢需要的能力很欣賞，也很有信心。這類企業靈活善變，辦事不喜歡有嚴格限定，能夠精力充沛地應付壓力。典型的如迪斯尼、

　　企業個性的競爭能力

　　企業的文化個性越明顯，圖騰越具有感染力，市場競爭力也越強。這是因為企業圖騰作為企業文化個性的象征，體現著一個企業成員的內部凝聚力。經驗證明，企業的內部凝聚力與外部競爭力成正比。

　　對于企業個性與企業競爭力之間的關系，可以從企業個性的本質內容和形成方式兩個角度來考察。

　　企業個性的本質

　　什么叫企業個性？可以一句話來回答：企業個性是企業成員的共性體現。正因為如此，所以個性強的企業，也是競爭力強的企業。之所以這樣說，是因為所謂企業個性，是指企業與其他企業不同的特殊性。然而，只有在企業成員具有同質性時，該企業才會具有整體特點，才能在與其他企業的比較中顯出自己的個性。因此，企業個性同時也是共性。個性是就一個企業與其他企業相比而言，共性是就一個企業內部而言；后者是原因，前者是結果。

　　這種作為共性結果的企業個性，來自于企業成員的共同目標和行為準則，以企業成員的共同價值觀為主線。正是這種共同價值觀，把企業成員聚集在一起，成為行動統一體。一個員工如果在企業中找不到共同價值觀，就不會形成對于企業的歸屬感，與企業的結合就是松散的。其結果是要么這個企業沒有凝聚力，當然也就沒有核心競爭力；要么是這個員工不能為企業所倚重，難以在企業中發展。而找到了共同價值觀的員工，會把企業當成自己的發展依托，把自己與企業統一起來。這樣的人不愿離開企業，因為如果他們離開企業，即使在別的企業中從事同樣的業務，也會有不同的感受，出現不同的效果。

　　既然共同價值觀是企業個性的來源，因此企業個性本質上是文化個性，是企業文化內涵所具有的特殊性。也就是說，一個有個性的企業，也就是一個有文化的企業。

　　企業有沒有文化，與企業成員有沒有文化，是兩個不同的問題，必須區別對待。每一個人在社會中生活，都有自己的目標和行為原則，從而體現出一定的文化特質。就這個意義而言，每個人都有文化，只不過由于目標和原則的不同，具有不同的文化。不僅如此，由于每個人對自己目標和原則的自覺程度不同，還會使文化體現出不同的表現形態，具有不同的發展水平。自覺程度越高、行為傾向越穩定的人，其文化發展水平越高。

　　然而，就一個企業而言，說這個企業有沒有文化，要考慮的是另一個問題：個體的文化傾向是否能夠整合成一個整體，是否能夠形成從個體文化中產生出來，但又具有不同于個體文化的企業整體文化？而判斷一個企業整體文化是否存在，依據在于企業成員是否形成了共同的行為目標和行為準則。這種共同性構成了與企業成員個體文化不同的企業整體文化。沒有這種共同性，企業成員個別文化再高，也是一盤散沙，談不上企業文化。

　　這種共性和個性的統一，使企業形成了自己的文化，使員工成為了特定的群體成員，共同奮斗，從而塑造一個企業特有的核心競爭力。

　　企業個性的形成

　　企業文化個性的形成過程，是企業家對企業的人格化塑造過程。這包含兩個方面的涵義：一是指企業家把自己的人格特征賦予企業，二是指企業在企業家引領下產生了人格特征。

　　企業家相比于一般經營管理人員,其特點在于具有創新精神。這種創新精神不僅表現為以卓越的指揮和膽識贏得市場、創造利潤，同樣體現為以自己的理想、信念、價值觀引導他人，塑造出特有的群體文化，為企業的可持續發展提供精神動力。

　　《華為真相》的作者程東升認為：大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。在他看來，華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用十年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，成為世界級領先企業，而且是因為華為形成了獨特的企業文化。在這種文化的背后，是總裁任正非穿透紛繁復雜表象的深邃思想力。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，開創了中國民營企業之先河。正因為如此，華為從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，都做得有條不紊。

　　企業家對于企業成員的強大影響力，源自兩個方面：一是由職位和資歷構成的權力影響力，它使員工產生敬畏感和服從感；二是由品格和才能構成的人格影響力，它使員工產生信賴感和敬重感。蒙牛介紹了這么一件事：公司派一位部長去接管一家國有企業，這位部長進入企業時，公司領導為他“接風”，過后又拿出“接風”的宴請發票找他簽字報銷。他當場把發票撕了，拿出自己的錢予以支付。這件事對全廠震動很大。員工們說，蒙牛的企業文化就是了不起。從此，蒙牛的“文化基因”就一點一滴地移植到了這個企業中來。一年多，該企業就實現了扭虧為盈。事后人們發現：扭虧為盈的過程和移植“蒙牛文化”的過程，竟是同一個過程的兩個側面。

　　那么企業家怎樣才能有效地促使企業人格化呢？首先要設定企業的動機，賦予企業使命。這個使命應該體現企業家的價值判斷和理想觀點的，應該是遠大和高尚的，應該是簡潔又能夠讓人激動的，應該是實際可行又超越競爭對手的。其次，企業的人格化過程是求同存異的過程，企業家要識別出和自己志趣相同的成員，把大家團結在自己周圍，成為推動企業人格化的核心力量。最后，要將企業使命穩定下來，使之成為可操作的階段性任務，通過行為規則的固定化和制度化加以落實，使關于企業使命的追求，潛移默化成為企業成員的共有理念。