吳悅

　　物美員工在博客上寫下這樣一段話：“前天一記者問我外資在中國零售業(yè)未來的趨勢，俺說5年后，外資一定在一線城市全線告退，因為有物美、蘇果、大商等民族企業(yè)的區(qū)域壯大。外資在中國是全國戰(zhàn)略，不講究也不能一個一個區(qū)域爭老大，一個在區(qū)域都做不明白的企業(yè)何談全中國。”

　　外資巨頭在全國范圍內(nèi)大量開店，本土零售在攻守之間如何抉擇？

　　先做大還是先做強、先做區(qū)域還是先做全國的戰(zhàn)略選擇，物美給出的答案是先在區(qū)域做強。

　　外資在資金、經(jīng)驗方面高出本土零售企業(yè)，外資零售進(jìn)入中國，在消費水平高的重要市場布局全國開店，而物美是從區(qū)域做起，在北京城數(shù)量眾多。

　　這樣物美就面臨兩種選擇：在某個區(qū)域中做大，或者走向全國。物美集團(tuán)副總裁吳堅忠對記者說：“我認(rèn)為本土零售在突破資金、人才、管理問題前，不宜全國開店。而是應(yīng)該利用在某一區(qū)域的連鎖規(guī)模優(yōu)勢，迅速做強。如果北京、上海等區(qū)域的本土零售企業(yè)這樣做起來，在一地開很多店，那么這些本土企業(yè)就是外資零售強有力的競爭對手。他們的優(yōu)勢在于，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費者的消費習(xí)慣，本土化地制定商品策略，區(qū)域內(nèi)的配送更有效率，對供應(yīng)商有更強的談判和議價能力。”

　　物美這些本土零售企業(yè)有著很強的學(xué)習(xí)能力。它看到了沃爾瑪、家樂福兩種模式各自的弊端，于是選擇了一種介于家樂福“門店加強型”與沃爾瑪“總部加強型”之間的類型。

　　家樂福營采合一的“門店加強型”戰(zhàn)略的弊端在于面臨采購等內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　家樂福從擴(kuò)張速度和選址上超過了沃爾瑪。沃爾瑪最近通過收購，加快了擴(kuò)張的腳步。由于沃爾瑪采用的是“總部加強型”，在內(nèi)部管理控制上一直比較謹(jǐn)慎。但目前的業(yè)績并不理想，沒有發(fā)揮出配送中心的優(yōu)勢，配送效率不高，在美國的天天低價，在中國只能變成天天平價。

　　這兩種模式的弊端的確如吳堅忠所判斷的，是在一區(qū)域內(nèi)店鋪數(shù)量不足造成的。而物美利用自身在某一區(qū)域大量的店面資源，可以做到規(guī)模化，無論從配送還是議價能力上都形成自己的優(yōu)勢。

　　對于家樂福向郊區(qū)市場滲透的策略，吳堅忠認(rèn)為盡管家樂福的進(jìn)入會增加物美通州店的壓力，但畢竟家樂福是后來者，物美在通州早有店，會繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極與外資零售展開競爭。

　　零售專家閆小冰認(rèn)為，每家企業(yè)都在想擴(kuò)張，但擴(kuò)張需要準(zhǔn)備的東西，無論本土還是外資零售企業(yè)都很差。首先是資金，都說外資不缺資金，但是對于剛剛完成收購的企業(yè)還是要謹(jǐn)慎考慮；第二是系統(tǒng)，是指整個管理系統(tǒng)，不只是電子系統(tǒng)；最后是人才，這在本土企業(yè)是最缺乏的。一方面大賣場在發(fā)展中相對晚，相關(guān)人才多流向廠商；另一方面，經(jīng)營渠道的人層次相對低，政策往往在底層操作中走形。

　　外資零售會不會把本土零售吞掉，暫且不論。 但不要忽視這些外資零售在中國的另一重要使命，那就是采購。據(jù)中國