滕斌圣 長江商學院教授

　　在成熟國家或行業里未開墾的領域比較少，未嘗試過的新做法也少。在中國，十幾年內走完了西方國家幾十年才走完的道路，這就像割麥子，如果割得很快，一定有很多遺漏的麥穗，這時企業如果使用“藍海戰略”去進行精耕細作的話，一定會在其中找到或大或小的一些機會，這就是所謂的紅海中的藍海。被忽略的一些細分市場雖然規模不大，但往往也足以承載一個企業的發展，而且又不易引來覬覦者。有時不一定市場規模越大越好，適度才最好。曲線美公司一下子占領了美國婦女低價簡單健身的市場，其一線大城市的業務也沒有人去和它競爭。相反，在廣闊的市場上，強大如因特爾、微軟這樣的公司，反而都要面對激烈的競爭。

　　不能認為有了“藍海戰略”的框架，企業就能找到自己的藍海。企業可以朝成功的方向努力，但不能保證成功。有可能，在某些行業內通過紅海式的競爭是到達藍海的惟一現實可行方法。但這不等于說，企業可以不去思考其他方法。企業有可能經過理性思考排除各種可能性之后，找不到更好的“藍海戰略”，而只能通過戰勝競爭對手的殘酷方式把紅海變成藍海。這也算是紅海中實現藍海的一種轉換吧。

　　問題是企業能開創一片藍海，但無法阻止別人的模仿。有時模仿者也有自己獨特的東西，但整體上而言，競爭環境會由藍海重新回到紅海。近五年來，國美的模仿者越來越多，把國美開創的藍海重新回復到紅海的狀態，而且大家在紅海里的競爭水平也越來越高。那么，國美有沒有可能性找到下一個藍海？國美一直在努力，例如它跳出圈外，從八年前開始做

房地產，2005年做出了北京銷售量最大的樓盤，可以看做是國美的又一個藍海。另外，國美往高端電器的方向發展，模仿美國的百思買，做專注于高端人群的體驗式休閑式的電器購買環境，這是國美在紅海中創造藍海的方式。但我們無法保證國美可以找到自己的下一個藍海，“藍海戰略”提供的框架不能，別的方法也不能，沒有什么能保證國美找到自己的下一個藍海。

　　對于金博士所說的“真正藍�！笨梢猿掷m10～15年，我不知道他的根據是自己的實證研究，還是其他什么。如果說不到10年就不算“真正”的藍海，這樣的定義沒有任何意義。

　　我個人認為藍海的持續時間與行業環境有很大關系，很難抽象籠統地說多長時間。在制藥行業，如果企業有知識產權的保護，的確可以享有15年左右的藍海，別人直到專利過期后才可以開始做同一種藥。但在其他行業，新的產品新的服務方式15年不讓別人模仿，很困難。那種開創一片藍海就能一勞永逸的說法有點夸張，有這種想法的企業則有點不切實際。有的行業比較容易形成自然壟斷，先發優勢較強, 企業一旦控制某些資源，可以有效樹立壁壘防止后來的模仿者進入。但那些生產要素、渠道等稀缺性不強的行業，很難形成壟斷，很難想象一個嶄新的戰略能在10～15年內不被有效模仿。模仿者越來越多是必然的，如果藍海中出現大量同質化的競爭，藍海就變成了紅海。

　　管理上的實證研究往往要對行業進行控制，剔除了行業因素，然后才做統計分析。我認為不可能抽象到，在任何行業只要找到一片藍海就能無憂享受15年。在金博士提到的美國鋼鐵行業的例子中，發現了冶煉廢鋼這片藍海的公司，改變了美國

鋼鐵業的格局，但自己并沒有享有15年的藍海：后來者幾年后紛紛跟進，結果是整個行業分享了新方法帶來的益處，對個別企業來說則又陷入了新的紅海。當美洲航空公司率先推出�？蜁�員計劃時，它是篤定能開創一片藍海的，結果呢？六個月后幾乎所有大航空公司都推出類似的�？陀媱�，美航的藍海曇花一現�？梢�，要了解藍海能維持多久，還得回到資源學派所提出的“可模仿性”這一要點上。