如何應對類金融模式的殺傷力

　　內地產業整合進入一個更加類似“叢林法則”的營商環境

　　文/陸新之

　　“國美+永樂=新國美”，“國美蘇寧爆口水戰”……這個夏天，媒體和企業界在不斷談論這些令人興奮的話題。

　　實際上，這個并購，顯示的是內地產業整合進入一個更加類似“叢林法則”的營商環境。企業如何在過度競爭的大背景下尋找機會，值得深思。

　　這次國美先吞永樂，而不是首選蘇寧，倒是不得不為，因為國美、蘇寧兩者在模式上極為類似，一方面是最有合并基礎；另一方面，也容易造成雙方對峙互不妥協。國美、蘇寧的共同點在郎咸平教授的新著《模式》之中被總結為：都以占用供貨商資金及上市融資為基本，再加上房地產與電器零售相結合，使得利潤達到最大化。

　　家電零售商合縱聯橫

　　被郎咸平稱為“類金融”的模式方面，國美、蘇寧最為突出，永樂則不很明顯。三者中，蘇寧的融資能力較為遜色。長遠而言，蘇寧會一直成為國美的目標。以筆者之見，兩者目前只是合并的具體條件談不攏，但合作畢竟對雙方都有利，很有可能在不久的將來，國美、蘇寧就會達成合作協議，掌握內地家電

　　與國美和蘇寧不同的是，永樂并沒有走電器與地產相結合創造“1＋1>2”效果的道路。永樂多年只做電器銷售，在毛利率僅為5%～6%的家電零售業市場，永樂以獨特的贏利模式獲得一倍以上的毛利率。這種模式注重發掘衍生利潤，低價銷售家電商品或配套設備，然后通過消費者在使用該家電商品或設備時的消耗性產品而獲取后期利潤。

　　永樂模式更適合小企業，引來了一批效仿者，然而很多小公司都未能運用此模式得到效益。郎咸平教授認為，永樂模式難以效仿的原因有三：首先，未能正確地選擇“捆綁”對象；第二，由于通過對家電產品的捆綁并以低價銷售的做法使得前期利潤極低甚至為負，而獲得衍生利潤又需要近半年的時間，因此小公司沒有能力支付長時間的資金占壓；第三，未能與產品捆綁對象公司確立合理的利潤分成計劃，以保障長久的互利互惠關系。

　　可惜在市場上，總量和規�？偸歉�有話語權。雖然理論上而言，體質強的企業如蘇寧更能活得長久，但是在短期的市場之中，急速推進的國美會成為并購方則是難以逆轉的現實。

　　供應商危機更甚

　　家電連鎖業是市場化程度最高的行業，制造業在資金、生產等方面的承壓能力遠不如靈活的零售商。因此數年來，供應商的議價能力一定沒有商家強。雖然國美永樂也有心改善與上游廠家的關系，但雙方地位太不對等，和諧共存談何容易。

　　國美并購永樂并繼續緊盯蘇寧之后，家電制造商的危機感更強。事實上，現時上游家電供貨商最應該做的是迅速合并，增強實力，方能擺脫被國美系分而治之各個擊破的長期苦戰局面。

　　在海外征戰暫時不利的TCL，應迅速與失去創始人的創維合并，同時爭取康佳，合組為一體化公司(合適時候也納入長虹)，同時請海外更有管理巨無霸型公司經驗的國際級人才主政，企業形態徹底升級換代，方可與類金融模式的龐然大物新國美抗衡。

　　無論如何，一國之中，如果選擇類金融模式的企業越來越多的話，肯定不是好事。上游供應商能夠在國美們的刺激挑戰之下激發潛力，自強自新自保，此方是產業均衡之道。

　　(作者為財經作家，長期致力于中國商業環境與企業案例的研究)