徐飛

　　人人都渴望成長，而且最好是超常規、跨越式的成長，正所謂人(不管是自然人還是法人)同此心、心同此理。然而，成長免不了“成長之煩惱”。如果說僅僅是面對“成長之煩惱”也就罷了，遺憾的是在很多情況下，企業還沒有得到足夠的成長就夭折了。這是誰都不愿意看到的一幕，然而卻從未間斷地上演。關于企業的壽命，有三個三分之一的說法。第一個三分之一是活不過五年，或破產倒閉，或成為別人并購的對象；第二個三分之一是永遠長不大的“盆景”企業，或曰“小老樹”企業；第三個三分之一才是大家期待的、將來能夠健康、持續、良性發展，成長為大企業的企業。

　　我今天的演講主題為“中國民營企業的成長力”。我們已經進入知識經濟和網絡經濟的時代，知識資本已經成為企業成長和競爭最根本的依托；全球化和網絡化在很大程度上改變了市場的游戲規則，企業不得不煉就在新時空范圍博弈的本領；速度、個性化與大規模定制生產，越來越成為值得重視的競爭手段。本土企業和跨國公司的競爭，既包括在某一行業內雙方勢力的消長，還包括對對對方傳統優勢的侵蝕，以及對新開放行業如金融領域的爭奪。隨著對外開放的深度推進，以及轉型變革期市場競爭格局的重塑，全球化競爭加劇，

人民幣升值壓力增大，消費者更加理性和挑剔，勞動力成本快速上升，中國企業尤其是民營企業，成長的相對優勢空間受到嚴重擠壓。比如，曾經作為企業競爭利器的似乎無限供給的低廉勞動力、對本地客戶的深刻理解、豐富的分銷渠道、政府政策的強有力保護等本地化優勢，正在逐步喪失；另一方面，民營企業的相對劣勢卻被進一步放大，積累的產業能力遠遠不夠，諸如戰略、運營、金融、人力等內部管理能力的提升難度更大。在這種語境下，企業如何成長？企業成長力如何生成？

　　企業成長力至少應包含三大要義：成長的動力、成長的引力和成長的能力。

　　改革開放二十多年來，中國民營企業的成長，很大程度上是機會驅動、關系驅動、勇氣驅動、資源驅動、財富驅動，抑或資本驅動，簡言之，是外驅的而不是內生的。在今天這個時代，其驅動力則應該演變為知識驅動和創新驅動。這里的創新既包括原始創新，更包括在當下更具針對性、操作性和實踐性的集成創新，以及在引進、消化、吸收基礎上的再創新。中國在未來十五年的時間內，將要建成創新型國家，創新已成為最強音和主旋律。不僅如此，政府、學界和產業界越來越清晰的共識是，技術創新是一個經濟過程，企業應該成為技術創新的主體。民營企業充滿活力，在我國經濟體中扮演的角色日益重要，在技術創新中當可大有作為。唯如此，方能不辱使命，不負重望。

　　在討論民營企業成長問題時，最容易被忽視的問題，就是成長的引力問題，這個“引”是牽引、指引、引導的“引”。任何企業都應該有夢想，有愿景、有抱負、有追求，要有清晰的核心價值觀和經營理念，要有責任感和使命感。如果沒有使命的牽引，沒有一個偉大夢想的指引，企業很難做大、做強、做活、做久，很難做到基業常青。在這個競爭白熱化，社會生活日趨世俗化、商業化、物質化，價值追求日益多元化、去意義化、碎片化的當下，對一個企業來講，愿景、使命、理想，怎么強調都不過份。即便僅從財務的角度考慮，實證研究亦表明，那些擁有理想且有正式使命陳述的公司，相對于那些沒有正式使命陳述的公司，給股東的回報要高出一倍，在某些財務指標方面的收益要高出30%。在比爾?蓋茨的辦公室，至今一直懸掛著老福特的巨幅畫像，蓋茨想以此來時時提醒自己，要象當年老福特背負“讓普通的老百姓、工薪階層也能坐上汽車”的使命一樣，自己不僅要賺錢，成為富翁，而且還要有更遠大的抱負和追求，要有悲天憫地的人文情懷。一位做得還算不錯的民營企業家曾感言：當企業家只想做到百萬量級的時候，差不多是為自己做，以此改變自己的生存狀況，改善自己的生活品質，體現自己的能力和價值；要想做到千萬量級，起碼得有一種責任感，起碼得對得起和你一起打拼天下的弟兄和共同創造財富的員工；而要成功邁過億量級門檻，光有責任感已不夠，還需一種強烈得使命感。不僅僅要股東價值最大化，還要產業報國。

　　關于企業成長的能力，概而言之為，核心競爭能力、自主創新能力和可持續發展能力。進一步細分，可分成以下的七種能力：一是學習能力。當今世界最大的甚至唯一的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。不管你昨天多么優秀，從前多么輝煌，一旦停止學習，很快就風光不再。不但要學，而且要學得更快，還要持續學習、終生學習，全員學習。二是研發能力。民營企業普遍的研發能力很弱，其中一個很重要的原因是在研發的投入太少，我特別想強調研發的投入問題。以前我們重引進，卻很少注意接下去的消化、吸收，形成了“引進、落后，再引進、再落后”的惡性循環。“二戰”以后的日本、上世紀80年代以后的韓國，都是在充分消化吸收國外技術的基礎上，才取得了重大成功。在很多領域，它們的技術引進和消化吸收投入比達，到了1∶5甚至1∶8；相比之下，我國同類數據僅為1∶0.15。第三是組織能力。在以往行之有效的直線制、直線職能制，矩陣制、事業部制、超事業部制的基礎上，結合現在新形勢、新要求，許多新型的組織形態值得關注、研究和嘗試，如團隊組織、網絡組織、虛擬組織、無邊界組織及女性化組織等，民營企業要有這種意識，敢于超越和突破，在組織方面做一個大變革，以適應公司戰略需求。第四是打造品牌的能力。今天的時代是一個特色化、品牌化生存的時代，通過差異化和價值創新，把品牌凸顯出來。要盡量做到產品品牌化，品牌名牌化，名牌國際化。第五是資本運作的能力。既要產品經營，也要擅長資本運作；在重視實體經營的同時，更要關注虛擬經營對實體經營的互動和影響。產品和資本的關系，更一般地實體與虛擬的關系，其實就如同“1”和“0”的關系。沒有“1”的“0”永遠是“0”，沒有“0”的1只能是可憐的“1”。在“1”后添“0”，則意味著數量級的倍增，對產品經營和資本運作，應作如是觀。第六是創造自主知識產權的能力。溫家寶總理近期講過一句話，“二十一世紀的競爭，歸根到底是知識產權的競爭”。日本的專利總數是中國的400倍，考慮到我們的人口是日本的十倍，中國的人均專利數將只是日本的4千分之一，這與我們這樣一個大國的地位是極不相稱的。由于我國企業缺乏核心技術，不得不將每部

國產手機售價的20%、計算機售價的30%、數控機床售價的20%～40%，支付給國外專利持有者。我們要迅速打造并形成自己的自主知識產權。第七是整合能力。這個世界其實并不缺少資源，缺少的是對資源的整合能力。今天的競爭已經從“單元級”的競爭上升為“系統級”的競爭；從“點”競爭，上升到“鏈”競爭；從單個企業之間的競爭，上升到價值鏈的競爭、

供應鏈的競爭乃至產業鏈的競爭。如何有效地配置資源、優化資源、整合、組合、結合資源，對現在的企業是一個非常重大的考驗。