暢銷書《藍海戰(zhàn)略》只是抓住了這個時代流行的元素，不但在理論上毫無突破，在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中更是不堪一擊。

　　撰文：孟慶祥

　　一位咨詢師給電信運營商設(shè)計了基于“藍海戰(zhàn)略”的定價方案，據(jù)說該方案是一個可以確保利潤增長的雙贏的方案。一方面，運營商可以更有效地發(fā)揮價格彈性的作用，讓多上網(wǎng)的人多交錢，又能提高對網(wǎng)絡(luò)需求少的用戶的吸引力。另外一方面，運營商還可以給有價值的網(wǎng)站分成，以促使網(wǎng)站開發(fā)用戶更喜歡的內(nèi)容。這個方案看上去很不錯，卻有一個根本的漏洞，就是無法抵御競爭對手有效的攻擊，競爭對手只是以現(xiàn)在的定價方案就足以摧毀他們設(shè)計的藍海方案。

　　發(fā)現(xiàn)“藍海”疑點

　　“藍海戰(zhàn)略”聲稱能夠回避競爭，的確抓住了這個時代流行的元素，但它卻沒有能夠開出一個有效的處方來。

　　“藍海戰(zhàn)略”的提出者認為，企業(yè)并不存在持久有效的基因使一個企業(yè)永遠優(yōu)秀，唯有通過大幅度改進的“藍海戰(zhàn)略”才能取得階段性的成功。他們給出了一個“藍海戰(zhàn)略”和傳統(tǒng)的紅海戰(zhàn)略的比較，但是如果給這個表格加上一個欄目，就會立即發(fā)現(xiàn)所謂藍海的諸多疑點(見下表)。

　　更進一步，說“藍海戰(zhàn)略”沒有任何新鮮的突破并不過分，邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出，企業(yè)可以選擇的競爭戰(zhàn)略包括總成本最低、差異化和目標聚焦等三種戰(zhàn)略。藍海只是組合了總成本最低和差異化兩種方案，并指出企業(yè)還可以有第三種選擇，就是總成本又低、差異化又高。而這個也不是什么創(chuàng)新，波特在其另外一本書《競爭優(yōu)勢》的第三章開篇道：“成本對于標新立異戰(zhàn)略極為重要，因為標新立異的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。”

　　無競爭區(qū)域

　　邁克爾·波特作為企業(yè)戰(zhàn)略的鼻祖和大師，他的研究集中在競爭領(lǐng)域。人們自然會詰問：“難道企業(yè)戰(zhàn)略除了競爭沒有別的嗎？”

　　是的，基本上是如此。企業(yè)長期的利潤取決于長期的競爭優(yōu)勢，短期的利潤取決于短期的競爭優(yōu)勢。不管是人力資源還是研究開發(fā)，不管是外包還是開發(fā)解決方案。所有戰(zhàn)略歸根到底是為了取得競爭優(yōu)勢的部署。

　　很多電信設(shè)備公司都聲稱如果電信運營商采用了他們的設(shè)備就會賺更多的錢。因為他們的設(shè)備可以提供差異化的服務(wù)，給那些有錢的顧客提供更高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)，收取更多的費用。這個主意看起來也很美，現(xiàn)實中，先不論顧客是否肯為“更好的網(wǎng)絡(luò)”支付更多的費用，如果競爭對手有能力提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)、平凡的費用，那么這種策略有什么實際呢？

　　比如沃爾瑪賣39美元的微波爐，同類型的產(chǎn)品GE公司賣199美元。這讓我們確信自己被GE狠狠宰了一刀。即便199美元的產(chǎn)品會有一系列更優(yōu)質(zhì)的材料和特殊的功能，那為什么不是99美元呢？

　　還有一個問題是沃爾瑪為什么不把他們的微波爐價格提升到49美元，是因為他們超級善良，不愿意賺大錢嗎？當然不是，最客觀的原因是銷售低價微波爐的不只沃爾瑪一家，只有定價39美元才能有效地應(yīng)對競爭。

　　把公司取得成功歸結(jié)為一條簡單的商業(yè)理念，或者是有效地回避了競爭，是非常愚蠢和錯誤的。而且，實際情況是，絕大多數(shù)成功的公司是因為他們能有效地參與競爭。

　　本·富蘭克林說：“節(jié)約一便士便賺了一便士。”這也是山姆·沃爾頓的核心思想，這是一個沒有任何新意的商業(yè)理念。沃爾瑪確立的是相對競爭者的優(yōu)勢，同樣的低價它可以賺錢，而競爭對手卻要賠錢，所以它日益壯大、競爭者日益萎縮就成了自然而然的進化。

　　別人的藍海，自己的死海

　　不光是理論上缺乏洞見，“藍海戰(zhàn)略”也不太適應(yīng)當下的商業(yè)現(xiàn)實環(huán)境。微軟的戰(zhàn)略是創(chuàng)新嗎？它是等著其他人創(chuàng)新，然后一舉殲滅。無論是Netscape還是WordProfect都無法避免被微軟殲滅的命運，亦無法在自己開辟的藍海中生存。

　　博客曾經(jīng)是一個不被大的門戶網(wǎng)站重視的領(lǐng)地，但是當一個博客網(wǎng)絡(luò)火起來的時候，門戶網(wǎng)絡(luò)所采取的策略根本就不是收購，而是復(fù)制。公司強大的力量組可以匹敵些許的先發(fā)優(yōu)勢，于是藍海又蕩然無存。

　　互聯(lián)網(wǎng)不是不容易開發(fā)藍海，而是絕大多數(shù)創(chuàng)意都極其容易被大的網(wǎng)站消滅掉。一位門戶網(wǎng)站的經(jīng)理告訴我：我們不需要創(chuàng)新，只要看上了哪個創(chuàng)新好，我們消滅他就完了。

　　很多人感到非常奇怪的是作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者的Nokia，在3G手機剛剛推出的時候，竟然大大落后于其它廠商。我們可不能輕易地把這個當作Nokia的失誤，事實上，這正是它的戰(zhàn)略安排，他們已經(jīng)運籌帷幄，戰(zhàn)局的發(fā)展早已經(jīng)在掌控之中了。

　　現(xiàn)代商業(yè)節(jié)奏和商業(yè)信息的發(fā)達導(dǎo)致任何點子和創(chuàng)造都會被迅速仿效，單純基于創(chuàng)新的優(yōu)勢比過去要脆弱得多，這是我們必須正視的一個商業(yè)現(xiàn)實。有一家小的公司自稱做出了一款全新結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，盡管只是包裝了“新一代路由器”的名字，還是對市場產(chǎn)生了一定的沖擊力。不幸的是，還沒有等到“新一代路由器”這個名字轉(zhuǎn)換成商業(yè)成果，這個稱呼就被一家大公司迅速剝奪，以至于所有用戶都認為“新一代路由器”是這家大公司的專利。好不容易開創(chuàng)的藍海卻成為了別人的藍海，自己的死海。

　　除非你能夠同時樹立競爭壁壘，否則，任何藍海都會頃刻間土崩瓦解。“藍海戰(zhàn)略”并沒有回避這個問題：“很多好的藍海創(chuàng)意具有巨大的商業(yè)價值，本身卻不包含技術(shù)上的新發(fā)現(xiàn)，無法申請專利保護，想法一旦公之于世，就不可避免地外溢給其它企業(yè)。”

　　解決方案是什么呢？就是制定合適的定價策略。問題在于，當定價具有足夠的防御能力時，利潤往往已經(jīng)非常微薄，好不容易開發(fā)的藍海又成為了紅海。

　　任何市場只要有利潤，都會吸引競爭者的進入。過于狹小的市場，大公司雖然未必感興趣，而對于規(guī)模更小的公司則有足夠的吸引力。

　　絕大多數(shù)成熟行業(yè)，都缺乏創(chuàng)新的可行性。如果你是汽車行業(yè)，如何開辟自己的藍海？答案多半是無法開辟藍海，只能參與到激烈的市場競爭中去。各個廠商都采用了品牌延伸、系列化、定位于特定消費群體等策略，我們可以說的是沒有一條原則確保一個廠商的勝利，假如一個藍海思維就可以解決問題，相信它的競爭對手也不會視而不見。

　　競爭無法逃避

　　剛剛退休的諾基亞集團總裁奧里拉傲然地說：“我們不怕競爭！”盡管很多人也可以說同樣的話，而奧里拉的不怕競爭卻是建立在手機產(chǎn)業(yè)各個環(huán)節(jié)堅實的基礎(chǔ)上的。想想看Nokia在3G手機芯片上的優(yōu)勢大約是17～21%，而在2G低端手機的成本優(yōu)勢超過15%，還別說他們通過品牌確立的溢價優(yōu)勢。這些數(shù)據(jù)讓我們理解了為什么在激烈競爭的手機市場上，大多數(shù)廠商連續(xù)虧損，而少數(shù)廠商卻能始終保持高市場占有率、高利潤了。

　　“不是我軍無能，而是敵人太狡猾。他們用惡性競爭的手段殺害了我們。”這是所有失敗者眾多理由當中的一種，一個公司取得成功的基礎(chǔ)是要建立在應(yīng)對競爭的能力上，當然也要包括惡性競爭。當下的商業(yè)環(huán)境到處都是兇猛的競爭對手。競爭越激烈，就必須越正視競爭，而想方設(shè)法逃避競爭只會在激烈的競爭來臨時使自己處于被動地位。

　　不管是創(chuàng)新，還是進行一項新的商業(yè)行動，首先想到的就是如何應(yīng)對競爭對手。IP電話撥號器是一個市場極其狹小的產(chǎn)品，也算是一個小小的藍海。然而再小的市場，再短的機會窗都會有相應(yīng)規(guī)模的公司感興趣。為了保住這個利潤區(qū)，點通公司在發(fā)明了這個小盒子之后，就緊急地構(gòu)筑其競爭壁壘，這么一個小的盒子也面臨兩個選擇，要么質(zhì)量可靠，但是成本比較高，而低成本的解決方案，質(zhì)量就難以保證，用過幾次之后設(shè)備就會損壞。點通公司為此設(shè)計生產(chǎn)了一種專用芯片，這樣就阻止了非常小的競爭者的進入，從而保住了這個小小的利潤區(qū)。

　　在現(xiàn)實的商業(yè)中，創(chuàng)新通常都要承擔風險，通過創(chuàng)新而獲得的最大的優(yōu)勢只是先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略需要權(quán)衡二者的關(guān)系，對于既需要承擔很大風險，又無法取得先發(fā)優(yōu)勢的情況，最好還是等著其他人來創(chuàng)新，很多大型企業(yè)就是這么做的，創(chuàng)新只是樹立企業(yè)形象的謊言。因此，以創(chuàng)新為基點的藍海戰(zhàn)略在筆者看來，只能起到望梅止渴的作用。 (文章只代表作者本人觀點)

　　鏈接：管理智庫

　　藍海工具

　　在《藍海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場》一書中，作者金偉燦(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅給出了藍海思考的四個步驟：

　　1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需雙方都認為理所應(yīng)當?shù)脑�素，看看需要剔除些什�?這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本)；

　　2、看看哪些元素可以降低標準；

　　3、看看哪些元素需要增加標準(另辟蹊徑，吸引非客戶)；

　　4、看看要增加哪些新元素。

　　然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。利用圖形化的藍海工具，也許能夠是創(chuàng)意更直觀，更容易引起聯(lián)想，這應(yīng)該是藍海戰(zhàn)略的亮點了。