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目前，中國經濟發展中最大的、最迫切的難題之一是規模化程度低。除家電業、汽車業等相對集中度較高的行業之外，其他的行業，如鋼鐵、紡織等大多數產業，集中度都仍然非常低，規模非常小。由此帶來一個非常嚴重的后果是，也許你根本無法抵御跨國公司的進攻。
我們的“軟肋”是條塊分割，各個省、市都有鋼鐵企業，全國共有達1400多家。再加
上，各地方政府的地方保護主義和改革體制創新推進速度太慢，市場化進程低，效率低，更加重了問題的嚴重性。韓國一個浦項的產量就占據整個國家鋼鐵總量的65％。日本兩家鋼鐵企業的產量占整個日本鋼鐵總量的65％。而在我們國家，前10家鋼鐵企業的產量總和才剛剛達到35％。
在如此嚴峻的形勢下，我們應該做出什么樣的戰略定位呢？
第一，“超行政”集中化。這種可謂之“以毒攻毒”的辦法，就是通過行政命令，合并地方企業，成立巨型集團公司與跨國公司抗衡。因為現在的世界已經不存在純粹的一國經濟了，更不存在什么“省屬”、“市屬”企業了，而我們迄今仍然保留這些企業的“省屬”、“市屬”體制大大阻礙規模化發展和市場化集中。不過，若真想整合成功則必須在“行政命令化”后再加上“市場化”，一定要按市場化資源配置要求進行，認真、具體搞好整合。
第二，商業創新。這是能否成功的希望所在。跨國公司實力大、技術優等優勢我們都看到了，應盡快通過資本運作、技術創新迎頭趕上。然而，在技術、資金等硬件之外是否還有第二條道路呢？正如管理大師杜拉克所說，二戰后趕上美國，歐洲的德、法、英等是靠技術，而亞洲的日本靠的是管理。事實上，從客戶經濟視角看問題，它們都正在加快各自“企客一體化”的步伐；尤其是打造以大品牌為旗幟的“企客一體化單元”。“企客一體化單元”最大，實力最強的代表之一就是沃爾瑪以及通用、GE等等。它們的根本特征，尤其表現為大規模背后的最新商業模式。事實上，在中國海爾、聯想等企業，它也正在向這個方向走，只不過它的規模比人家小得多，而性質、特點則差不多。就管理模式、商業模式的先進性而言，幾乎難分伯仲。
第三，拼爭未來，選第二條道路。爭奪未來是我們現今戰略比拼的主潮流，印度的米塔爾公司以高出市值55％的價格來收購中國鋼廠，表明了它的眼光。因為鋼鐵制造的重心不是印度就是中國，而且印度跟中國又緊靠著，運輸成本最低。所以，它看得很準，不惜以50％以上的市場值價格來收購。相對國內一些地方保護來說，人家是向前看，而咱們有些人則是向后看，這是個原則性區別。
我們的企業最應該找出自己的競爭優勢，那就是市場、客戶群。有人一再講比較優勢，而筆者認為，第一位的不是什么老愛說的低價勞動力等的比較優勢，而是你鎖定客戶的能力。
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