專注：中國隱形冠軍成長秘訣

　　本報記者 范松璐 發自上海

　　一提到卓越管理，大多數人會下意識奉類似GE、IBM、微軟、惠普、索尼這樣聲名顯赫的企業巨頭為楷模，而各種媒體和廣告更是把這些明星公司推到了商業舞臺中央的光圈里。但實際上，在光線不那么強烈的地方，還有一道不容忽視的風景，就是“隱形冠軍(H i d d e n C h a m p i o n s)”——一些占據全球市場領袖地位的中小企業。

　　在中國的一些企業，單單從市場份額的維度來衡量，競爭力即可見一斑——其中的部分佼佼者能占據全球市場70%、80%甚至90%的份額，已經成為全球級的市場領袖，但它們卻無聲無息地躲在一個安寧、靜謐，甚至是隱蔽的世界里。

　　由大企業的經驗提煉出來的種種規律對大多數小企業而言，猶如仙樂縹緲，只得遠聞。“他們津津樂道于如何讓大象跳舞，而我們每天發愁的是如何讓螞蟻扛起米粒。”

　　隱形只是結果，專注才是關鍵

　　很多人對這些隱形冠軍企業的關注中，好奇心占了很大的比例，可能是因為概念里“隱形”二字自來的神秘感。

　　“不過這種理解就多少有些走偏了。”《專注》一書的作者鄧地強調，“隱形”是因為這些企業專注于利基而可能產生的客觀結果，并非概念的重心所在。它們選擇的產品一般是大企業不甚重視的、中間產品或配套業務，也就是所謂的“利基市場”，正是這種行業特征使然，它們不需要過分渲染自己，況且很多企業本身行事比較低調。

　　“隱形只是那些企業當中比較普遍的一個現象，卻不是它們成功的關鍵。真正的關鍵是專注，是聚焦(focus)，是執著地在一個細分市場做到最好，成為‘小池塘里的大魚’。”鄧地解釋，這也是他把將自己寫的一本書定名為《專注》的原因。

　　從隱形冠軍們的經驗來看，無論公司規模大小，相對而言專注的公司活得比較踏實和幸福。這些公司在行業內一般都處于“鶴立雞群”的地位，以品牌、營銷體系、研發能力等因素為基礎的差異化為它們的市場地位構筑了相當高的壁壘，是那些作坊式的競爭對手難以逾越的。而它們所處的市場又常常是國際企業所忽略的，或者因為地理、文化差異而不太可能染指。“所以你會發現它們活得很滋潤。”

　　看一下書中擷取的企業，其中包括全球最大的石英鐘制造企業明珠星、全球最大的專業賽艇生產商飛鷹、全球最大的鋼琴生產企業珠江鋼琴和全球第三、中國第一的指甲鉗制造商圣雅倫以及全球最大的收音機生產企業之一德生、中國最大的中性筆生產商樂美文具……細究這些隱形冠軍們共同的特點，會發現他們都具有明確的目標、強大的市場地位、專注的戰略、全球化的視野等。它們非常注意限制企業的業務范圍，把自己的市場界定得很窄，力圖在一個具體的產品或業務上形成絕對的競爭優勢。

　　德生的總經理梁偉曾經表示：“我很清楚如果真的做了別的，后果會怎樣——來自國外強大的對手自然會偷著樂，因為你本來集中全部力量也難以和他抗衡，現在居然敢三心二意，豈不是找死。而國內其他的收音機品牌，本來做得很辛苦，這回肯定會感謝你將大好河山拱手相讓。”

　　不過，面對這樣一個專注的戰略，需要重新審視常規管理思維下所謂“典型的成長道路”，特別是兩種思維模式——規模經濟和多元化。

　　很多企業的競爭力依靠以精良的生產技術、裝備配合龐大的產量來提供低價格的產品，而典型的隱形冠軍戰略對此恰好是一種顛覆，它對企業競爭力的定義就是“把產品賣得貴的能力”。這種能力根植于一個企業的USP(unique selling proposition，獨特的賣點)，可以是超凡的質量，可以是通過卓越服務獲得的比對手更親密的客戶關系，也可以是更加強大的品牌——至少有某一個方面的特長使之能在競爭對手中脫穎而出，這也暗合了進化論范疇的“高斯法則”。另外還有一個原因，許多隱形冠軍公司所處的利基市場需求的價格彈性很小，通過降低價格來擴大市場份額往往行不通，因此它們更傾向于價值競爭而不是價格競爭。而且正是這種獨一無二的競爭優勢使他們成功避開了價格戰的泥沼。

　　隱形冠軍們還要克服“多元化的沖動”。很多企業不能對某一個種類的產品保持專注，稍有成績之后，就忙于捕捉那些“大有前途”的商業機會。不過，在那些“看上去很美”的市場上，當真正處于全球視野下展開競爭的時候，就會發現面對的消費者何等挑剔——一家企業唯有通過自己能提供的最好的產品才有可能征服他們，而這需要極大的專注。在中國這個蓬勃而浮躁的新興市場中，各種精彩的機遇不時涌現。中國的隱形冠軍們能否成功地應對多元化的誘惑，也許是它們今后命運中更關鍵的決定因素。

　　隱形冠軍們在市場界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對立統一——在產品、技術和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業活動的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業的國際化程度大都是相當高的，而且在很早的時候就開始了國際化的征程。

　　“商業競技和體育競技一樣，要想成為世界級的高手，唯有專注一途。”隱形冠軍概念的創始人、德國管理學家赫爾曼·西蒙(H e rm a n n S im on)博士這么認為。

　　長期生存

　　很多人覺得，企業的成功意味著足夠大、足夠出名，不過，過分執著于這兩點的企業，可能會忽略一個也許更重要也更富挑戰性的目標——長期生存。

　　“像夏花一般絢爛，像驚鴻一般短暫。”似乎成了很多企業的宿命，癥結往往在于，企業在自己品牌、技術、管理的優勢還很脆弱的時候追求了它不能承受的發展速度，往往半路上就被自己過于沉重的夢想所壓垮。

　　華南理工大學工商管理學院院長藍海林教授對于隱形冠軍企業有這么一句點評：“做進

　　觀察大多數隱形冠軍企業的成長軌跡，可以發現增長曲線的走勢昂揚但并不險峻，沒有爆炸性的成長經歷，財務狀況穩健而令人信服。這些公司只是埋頭做好自己最擅長的事情，日積月累在一個熟悉的領域中建立起強大市場地位，最終卻可能成為真正的世界級企業。

　　隱形冠軍企業家的個性、風格很難一以概之，不過，“他們大都有種質樸的品格。”鄧地說。這種普遍低調、沉默的作風也引來了許多誤解，有人會覺得它們是專做OEM的代工企業。事實上，隱形冠軍是完全“土生土長”的內地企業，主要生產和銷售自有

　　“我們調查的隱形冠軍企業當中，所有產品全部使用自有品牌銷售的占到64%；部分產品以OEM形式生產的企業占36%，而且OEM部分占總銷售額的比重最大不超過30%；完全替別人做貼牌生產的企業一家都沒有。”鄧地說。

　　中山天朗電器公司最主要的產品一直是“琴鍵開關”，也就是電風扇的開關，小小一個琴鍵開關，天朗已經擁有七十多項專利，可以說，在這項產品的重要技術指標上，天朗已經能夠制定標準。對渠道、研發、品牌的控制才能從根本上保證它們成就業內的領先地位，并給未來的成長提供了更多可能，而簡單的加工型企業的道路卻只能越走越窄。

　　當然，隱形冠軍公司并非

　　首先是聚焦戰略本身固有的風險，也就是所謂“把雞蛋放在一個籃子里”。目前從全球視野來看，多數中國隱形冠軍公司的“籃子”還遠遠沒有裝滿。這方面的風險主要體現在，它們所從事的具體產品會不會被更先進、廉價的產品顛覆。

　　其次是家族式企業治理結構帶來的風險，尤其是經理團隊職業化和接班人的問題。目前，這些隱形冠軍公司第一代的創業者多數都還年富力強，這一點不算突出，不過也已經有一些矛盾初露端倪。

　　目前中國行業領袖企業多數都還只是“隱形冠軍苗子”，企業歷史多數都還不到20年，創新能力、營銷能力都還需在更漫長廣闊的時空中驗證。想要成為世界級的冠軍公司，堅持專注戰略仍然是重要的前提。