企業發展有錢了就應做加法 小心壯士不斷腕后果

　　該做減法時猶豫不決，最終導致了智能集團的失敗

　　- 文/劉 平

　　有錢了就做加法

　　1988年秋，一家名為智能公司(注：本文公司名稱及人物名字均系化名)的小校辦企業(8個人、幾萬元資本)在北國冰城成立。1989年在考慮公司發展方向時，公司的創業領袖、經理王偉及少數核心力排眾議決定介入研發工作，并與香港企業合資，進入當時在國際上雖然已被廣泛使用，而在國內還不被認識的條碼自動識別技術領域。他們決心拿出十年的努力，走一條“開荒、播種、管理、收獲”的路。經過公司上下的共同努力，結果只用了短短的四年時間，就成了該領域的國家隊，其產品被列入國家級高新技術“火炬計劃”和重大科技成果推廣計劃，公司由8人發展到了四百多人，資產也由幾萬膨脹到了五百多萬。公司于1992年底，作為科技示范企業被當地政府批準改造為股份公司，成功融資9850萬，其中現金6000多萬。

　　成功地進行了股份制改造后，王偉馬上就面臨著股東要投資回報的壓力和

　　在接下來不到兩年的時間里，智能集團開辟了很多全新戰場，什么熱門做什么，進入了房地產、通用電器、空調、物資供應、餐飲、音像等行業；主要資金并沒有投在主業上。

　　公司投資興建了由兩棟六層樓構成的智能科技園，并涉足其他房地產業務。還投資建了一條家用空調生產線，然而從生產出第一批產品后就處于斷續生產的狀況。又拖了不到一年的時間，該項目就徹底失敗了，損失巨大，對整個集團的經營帶來了嚴重的影響。另外，公司還與歐洲企業合作搞充電式電動工具，結果是不到半年時間也匆匆收場了。還有一些其他的投資不太大的項目。而在主業上卻只投了很少的一點，錯過了產業化發展的大好時機。

　　不做減法導致“黑洞”

　　就空調項目而言，不僅投資時機不好、投資力度也不夠大，在競爭異常激烈的空調市場注定要失敗。

　　當時的情況是，經過激烈的競爭，中小廠商已經是倒閉的倒閉、被兼并的被兼并，只剩下了春蘭等幾個知名品牌。

　　智能集團進入空調領域面臨的困難主要來自兩個方面：一是此項目離智能的主業太遠，市場力量、技術力量無法相互支持(原有的市場力量支援不上新項目，開辟新市場難度就很大；同時缺少足夠懂空調銷售市場運作的營銷人員和專業技術人員。這兩個項目相距太遠，主業的客戶方向是企事業單位；空調的客戶方向是家庭消費)；二是資金規模不夠，即或把此次融資的全部現金6000萬都投上，也并不十分充裕，更何況只投了2000多萬，因為在當時空調項目的競爭上需要規模經濟。

　　智能集團上了空調項目之后，就發覺跟預計的情況大相徑庭。“怎么辦？”成了當時決策者面臨的棘手問題。是立即停下來、止損退出？還是追加投資、奮力一博？立即停止此項目，必然會有損失，能做的是力爭把損失降到最小。

　　要么就是下定決心、追加投資，力爭殺出一條血路來。當時的空調市場的確競爭激烈，但也還是涌現出了后起之秀—— 如格力空調等。所以說，雖然難，卻并不是完全不可為，關鍵是如何為的問題。

　　然而，當時的情況是現錢已經分散投資到不同的項目里，每個項目的資金都不充裕。王偉既舍不得收縮其他項目，加大空調項目的投入(因為不僅收縮這些項目本身會損失不小，更重要的是王偉對加大投入空調項目促使其成功也缺乏足夠的信心)；但也舍不得立即下馬空調項目，因為下馬空調項目的損失會對當期損益造成重大影響，這是王偉無法接受的，也是不好向股東交代的，尤其是現金入股的新股東(投資機構)。

　　這時的王偉已經失去了創業初期決定上條碼項目的果敢與膽識，變得優柔寡斷。想上，不能下決心集中人、財、物；想下，不甘心面對投資損失，不敢面對決策的失誤。一年多的猶豫和搖擺不定，使得空調項目成了流血不止的黑洞，無情吞噬著公司的肌體。

　　急劇膨脹的副產品

　　不僅如此，快速擴張造成機構膨脹、人員臃腫、效率低下。短短的四、五年時間智能集團在當地就成立了11家下屬公司，在外地又有15家子公司和合資公司。管理跨度之大，難度增加之快可想而知。

　　隨著機構的擴張，公司人員急劇膨脹，成分也日益復雜，“空降部隊”帶進了各種不同的文化和價值觀。智能集團的企業文化由此面臨著嚴峻的考驗和巨大的挑戰。許多人進來時就抱著享福的心態，缺少奉獻意識和創業精神，享受在先、吃苦在后，這也必然影響到公司原有的企業文化和老員工的心態。

　　公司上下都變得有些浮躁而不腳踏實地，如此一來，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就難于貫徹到底，員工工作狀態渙散、效率低下、競爭力減弱成為了必然。各項目本已投入不足，競爭乏力，再加上文化變質，人心不齊，創業精神和進取精神衰退，各項目陸續出現敗象，兵敗如山倒已無可避免。

　　撐到1995年，智能集團開始明顯地走下坡路，業務范圍開始被動地萎縮，創業人員也開始大量流失。只好又萎縮回到原來的主業，但時機已經錯過了。目前又回到了一個維持生存的小企業，人員也由高峰時期的近千人銳減到不足百人。

　　附文：

　　“減法王石”與“加法張瑞敏”

　　1998年1月，亞洲金融風暴剛過，國務院總理朱 基視察深圳，問當地陪同人員是否有可能借房地產開發啟動經濟，萬科老總王石居然一連回答了四個“不行”，市領導惶恐不安，朱 基卻微笑頷首，當即聘請王石做自己的房地產顧問。

　　能不順著總理的竿子爬，表明王石在房地產宏觀形勢和微觀經營上確有自己成熟的想法。他回答萬科是做什么的這個問題時，習慣于用排除法來回答，說哪幾項生意萬科不做。這就是他的所謂減法：反對多元化經營，主張專業化經營。因此，業界有“減法王石”之稱。

　　開始創業的時候，萬科是做電器儀器的，以進口日本產品為主；后來什么都做，比如服裝、手表、飲料、印刷、首飾、百貨，“這樣說吧，除了黃、賭、毒和軍火不做之外，萬科基本上都做了�！蓖跏�這樣說過。換句話說，在企業經營上，他曾經是個風流情種，見一個愛一個；如今，他成了情圣，情感專一，只愛一個，那就是特大城市城鄉結合部的中檔房地產。

　　有趣的是，中國的另一個著名企業家張瑞敏走的卻是一條相反的路。他領導的海爾公司從電

　　用張瑞敏自己的話說：“如果你有一套空房子，我希望海爾能給你提供所有的電器產品�！辈粌H如此，它還可以給你提供人體“電器”：假如你缺乏動力，請用海爾的“采力”保健品；假如你饑腸轆轆，歡迎你來到海爾的“大嫂子面館”享用美味佳肴；假如你對未來擔憂，請買海爾的保險吧……

　　這叫什么呢？張瑞敏解釋說，這叫“以綜合優勢對單項優勢”。海爾的綜合優勢是什么？他認為，是行之有效的管理優勢，是深入人心的品牌優勢，是一天申報18個專利、一天半推出一個新產品的技術優勢，是國內9000余個、國外8000余個營銷網點的市場優勢……

　　因此，他也得了個雅號，叫“加法張瑞敏”。

　　(選自《加減—— 博弈與設局的中國功夫》，吳家祥著 朝華出版社)