劉紹榮：變革 內衣企業崛起之路

　　文/劉紹榮

　　曾幾何時，中國的內衣行業充滿著神話、暴利，贏得了幾乎全民的關注。但今天，內衣行業中滿目皆是失敗、虧損、困局。內衣行業真是圈內人所描述的“勞碌命”的行業嗎？還是黑夜給了我們黑色的眼睛，所以我們看不到光明？

　　正如著名變革大師德魯克所言：問題不在于如何使頭腦中產生嶄新的、創造性的思想，而在于如何從頭腦中淘汰舊觀念。正是這種舊有的認識，使我們苦苦思考著如何在舊有的經營規則基礎上改善，使我們忙亂地進行著微調型的實踐，使得我們不斷動彈卻不斷受傷。

　　遺忘你手頭的工作，遺忘你昨天的成功，釋放意味著把內衣當作輕松的生意。

　　日用品模式的變革

　　中國內衣不可能在短期內時裝化，因此，采用日用品戰略模式的內衣企業依然有著巨大的生存空間，如何充分借用日用品的系統競爭力，成為這一類企業的戰略重心。

　　終端制勝 如何合理的控制流通渠道，并全面構建產品在終端的競爭力，從而決勝終端、牢固自己在終端的地位，是日用品模式梯隊中的內衣企業所關注的核心。

　　其一是導購員體系的規范管理與推介能力的培養；其二是終端陳列的規范化，終端廣告的合理運用；其三是促銷體系的管理，如果中國內衣企業誰先建立起與統一、絲寶類似的終端管理控制體系，誰就將在未來的內衣市場占領主流。

　　性價比策略 沃爾瑪靠“天天低價”戰勝了美洲和歐洲的所有競爭對手，眾多企業學習他的模式卻最終倒閉，是因為如果不能把低價上升為企業的系統能力，那么低價策略最終只會打跨企業自身。因此，中國的內衣企業應該全面培養自己的系統低價能力，整合上下游供應鏈，贏得性價比的戰略優勢。

　　保健品模式的變革

　　保健品式內衣雖然已經開始了初步細分，但因為細分市場沒有形成競爭壁壘，依然有著嚴重的從眾情節，更象是一群沒有規則約束的狼，只要有人在某個概念上獲利，一定會群擁而上分而食之。但這種鬧哄哄的群集行為會很快失去控制，最終往往會變成相互謾罵與斗毆，直至毀掉一個又一個細分概念的消費者信任。

　　保健品式內衣想要長線發展，必須學習中國保健品的系統細分能力。

　　安利模式與彩棉內衣、塑身內衣 安利是國際保健品行業的巨頭，他依靠高端、天然的定位，采用會所營銷加直銷的系統行銷模式，最終成就了一個高端保健品的王國。中國眾多彩棉內衣、高端塑身內衣同樣定位于高端，但在產品上卻沒有形成像安利莊園那樣的認知壁壘，在營銷系統上未能形成系統競爭力，一味簡單強化產品天然的概念，當然很容易被競爭對手模仿并超越。

　　可邦模式與保暖內衣 可邦十年以來一直強調自己“男性健康用品”的定位，并堅持自己專業負責的態度，所以在中國市場能夠穩居前列。保暖作為中國內衣行業的主要需求，雖然在近幾年有一定的下滑趨勢，但保暖內衣企業應該固守，并以負責的態度推進保暖內衣的專業化，最終在消費者心目中搶占保暖內衣專屬地位。

　　時裝模式的變革

　　中國的時裝內衣若想破局，必須全面轉變自己以產品為一切的思維導向，形成以速度和品牌張力為核心的系統競爭模型。

　　維多利亞的秘密與強勢女性內衣品牌 維多利亞的秘密開啟了美國女性的欲望按扭，她在華爾街

　　愛慕的敦煌秀、貓人全國大搜尋，整體和維多利亞的秘密有幾許相似，但卻未能充分形成愛慕內衣和貓人內衣的東方文化張力，品牌也未能以此為主題形成系統區隔。

　　ZARA模式與新興女性內衣品牌 以速度為核心的終端模式，ZARA被稱為歐洲服裝名牌的噩夢，她是抄版大王，她的產品款式全部抄襲于著名品牌，她是高速運轉的惡魔，因為她把一件15天前還在巴黎時裝發布會看到樣板的經典設計迅速轉變成終端的產品，用3年的時間增長到26億美元銷售額，她是一個龐大的商業王國，因為她有1500個加盟工廠和3000個以上的加盟終端。對于新興的時裝內衣品牌來說，這可真是一個絕佳的學習案例。

　　遺忘過去，意味著放眼未來。