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文/袁學(xué)倫
在中國(guó)企業(yè)界，“內(nèi)部對(duì)手”是一個(gè)極為普遍的現(xiàn)象，夸張一點(diǎn)地說，幾乎每個(gè)大企業(yè)，都能培養(yǎng)無數(shù)的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下屬，都希望出人頭地、封疆裂土，于是紛紛自立門戶，成立小公司，與培養(yǎng)他的公司競(jìng)爭(zhēng)。
尤其是中國(guó)企業(yè)技術(shù)研發(fā)實(shí)力普遍不強(qiáng)，往往是進(jìn)行粗淺技術(shù)加工，模仿與復(fù)制的難度較小；再加上很多企業(yè)營(yíng)銷、管理意識(shí)薄弱，一旦掌握其客戶資源與業(yè)務(wù)模式，就很容易在行業(yè)內(nèi)立足，這給“內(nèi)部對(duì)手”的大量出現(xiàn)提供了萌芽與分蘗的良好土壤。
一般來說，“內(nèi)部對(duì)手”是以以下幾種方式分蘗的：
內(nèi)部紛爭(zhēng) 被迫出走
企業(yè)是以人為根本核心的，又有利益作為一大驅(qū)動(dòng)力，因此人與人之間的微妙關(guān)系，小利益集團(tuán)之間的齟齬常常出現(xiàn)，一旦沒有妥善處理，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重紛爭(zhēng)，導(dǎo)致一些重要人員被迫出走，進(jìn)而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。牛根生當(dāng)年就是因?yàn)樵诩姞?zhēng)中受到嚴(yán)重排擠，作為副總裁甚至連買一個(gè)掃把的批準(zhǔn)權(quán)都沒有，才決然從伊利出走，創(chuàng)辦了蒙牛。
空間受限 自立門戶
如果企業(yè)提供的平臺(tái)不足以讓人才得到完全的施展，使得他們有勁使不出來，最終也可能不自覺將他們推出門外，推倒自己潛在對(duì)手的位置上。張勇濤曾是美的的一員猛將，一手將家電事業(yè)部由6億元做到了40億元。但是2002年美的家電事業(yè)部分拆成4個(gè)事業(yè)部，張勇濤僅得到其中一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理的位置，他不滿于施展空間的縮小，辭職后與格力集團(tuán)合作成立順德格力小家電有限公司，與老東家成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
理念不合 另尋出路
當(dāng)潛在“內(nèi)部對(duì)手”與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展理念、管理風(fēng)格或者在對(duì)關(guān)鍵問題的判斷上產(chǎn)生沖突時(shí)，這些根本性的分歧很難在短期內(nèi)消弭，于是潛在“內(nèi)部對(duì)手”就萌芽成真正的“內(nèi)部對(duì)手”。段永平曾一手打造了“小霸王”這個(gè)品牌，但是因?yàn)樵诠煞葜聘脑靻栴}上和老板不能達(dá)成一致，他最終選擇離開，從頭創(chuàng)立了“步步高”，并且在一些業(yè)務(wù)和市場(chǎng)上與“小霸王”形成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
預(yù)謀已久 乘機(jī)出頭
相比前幾種情況，這類“內(nèi)部對(duì)手”的情況比較特殊，他們從一開始進(jìn)入企業(yè)就有著很強(qiáng)的目的性——“偷師學(xué)藝”。等到從企業(yè)里了解或掌握了技術(shù)、信息、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)等資源，他們就會(huì)另起爐灶，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。香港超人李嘉誠(chéng)當(dāng)年就是應(yīng)聘到意大利塑料企業(yè)做工人，“偷學(xué)”到對(duì)方塑料花的技術(shù)與生產(chǎn)工藝，最終成為世界最大的塑料花生產(chǎn)廠家，實(shí)現(xiàn)自己事業(yè)的轉(zhuǎn)折。
一旦萌芽并分蘗出來，“內(nèi)部對(duì)手”與原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，短兵交接似乎也就在所難免。但是，畢竟原企業(yè)經(jīng)過了較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，根基非常牢固，“內(nèi)部對(duì)手”盡管知己知彼，在競(jìng)爭(zhēng)中依舊是處于劣勢(shì)，此時(shí)，先生存下來，不斷積蓄力量壯大自己就成為一種必然的選擇。雖然不同的企業(yè)在這個(gè)階段會(huì)采取不同的策略，但根本目的都是為了盡快成長(zhǎng)。
示弱
既然原企業(yè)確實(shí)實(shí)力強(qiáng)大，“內(nèi)部對(duì)手”就可坦然承認(rèn)這一點(diǎn)，并且處處將對(duì)方擺到比較高的位置，將自己放到一個(gè)學(xué)習(xí)者與跟隨者的位置。這種示弱策略一方面是平息對(duì)方的怒氣，緩和雙方的矛盾，將競(jìng)爭(zhēng)控制在良性的范圍內(nèi)；另一方面，可以起到麻痹對(duì)方的作用，讓對(duì)方以為自己確實(shí)構(gòu)不成什么威脅，從而為自己保存與壯大實(shí)力贏得可貴的空間。
蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。當(dāng)時(shí)蒙牛還沒有站穩(wěn)腳跟，啟動(dòng)市場(chǎng)只有1300多萬元，在伊利、草原興發(fā)這兩個(gè)資本大鱷面前顯得非常弱小，從競(jìng)爭(zhēng)層面上看，興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪。牛根生知道此時(shí)保存實(shí)力最重要，他開始“為別人”做廣告：在冰激凌的包裝上，蒙牛打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”。蒙牛名為伊利和興發(fā)免費(fèi)做廣告，實(shí)際上為自己做了廣告，而且壯大了自身，防止了兩敗俱傷，保存了實(shí)力。結(jié)果，伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎忍心去“扼殺”它呢？
合作
有一些“內(nèi)部對(duì)手”，為了贏得生存空間，盡量與原企業(yè)保持良好的關(guān)系，即使獨(dú)立門戶了，發(fā)展初期也不將自己的方向直接對(duì)準(zhǔn)原企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是尋求其他方向的一些合作。這不僅可以起到麻痹的作用，甚至還能借助原企業(yè)的力量來穩(wěn)固自己的根基。等到有了一定的實(shí)力，再開始逐步轉(zhuǎn)向原企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與其展開面對(duì)面的交鋒。
李一男曾經(jīng)是華為第二號(hào)人物，畢業(yè)兩三年就已成為華為主管技術(shù)開發(fā)的副總裁，被立為任正非接班人。但是，李一男最后卻毅然決然辭職北上創(chuàng)業(yè)。李一男和華為的股權(quán)結(jié)算是價(jià)值1000多萬元的設(shè)備，就靠著這1000多萬的設(shè)備，2000年李一男在北京創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。
李一男并沒有在一開始就與華為展開交鋒，而是采取了合作策略，成為華為的代理商，代理華為的一些產(chǎn)品。但后來，港灣公司逐步開始生產(chǎn)與華為類似的產(chǎn)品，由代理商發(fā)展為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前，在寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)占有率在7%至8%，而華為也不過10%至15%，二者已形成全面競(jìng)爭(zhēng)。
借力
還有部分“內(nèi)部對(duì)手”，既不向原企業(yè)示弱，也不與其進(jìn)行合作，而是與其他業(yè)內(nèi)大企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，借助外力來與原企業(yè)抗衡。由于這些“內(nèi)部對(duì)手”的領(lǐng)導(dǎo)者在原企業(yè)浸淫有日，既有豐富的經(jīng)驗(yàn)，也掌握了原企業(yè)的一些資源，更了解原企業(yè)的一些短板，所以能夠吸引到其他大企業(yè)。
當(dāng)力量積蓄到一定的程度，生存早已不成什么問題，“內(nèi)部對(duì)手”在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了根基，向原企業(yè)及其他領(lǐng)先企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的時(shí)機(jī)就到了。此時(shí)，“內(nèi)部對(duì)手”如果能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，采取吻合市場(chǎng)趨勢(shì)的經(jīng)營(yíng)策略，就有可能從市場(chǎng)追隨者變?yōu)槭袌?chǎng)挑戰(zhàn)者、競(jìng)爭(zhēng)者，甚至超越原企業(yè)或其他領(lǐng)先企業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，萬和、蒙牛都是這樣的成功典型。
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