抓住風暴過后的戰略機遇

　　鮑達民羅伯托·紐厄爾 格雷戈里·威爾遜

　　1997年7月金融風暴襲擊泰國之后，便以迅猛之勢席卷整個亞洲，首當其沖的是馬來西亞和菲律賓，當年年底之前林吉特貶值56%，比索也下挫了53%。接下來印尼和韓國也遭遇橫禍，盧比和韓元分別暴跌139%和121%。

　　正當國內外投資者紛紛撤離這些危險市場之際，有人卻意識到在這充滿不確定性、金融格局與競爭格局幾乎一天一變的時期，卻正是公司應該尋找新的戰略機遇之時，這些公司的管理者不但沒有逃避，反而更加深入各自的市場，重新思考自己的戰略。

　　可口可樂的故事

　　時任可口可樂亞洲業務主管的道格拉斯·達夫特便是其中一員。在亞洲金融風暴肆虐的時候，達夫特將手下的管理人員和一批學者及外部顧問召集到遠離風暴的加州，他邀請這批外部人員的目的，是要使其管理團隊在這個翻天覆地的巨變時期開闊思路。他希望在其管理團隊關于戰略和計劃的討論中加入對宏觀經濟、貿易、政策和社會問題的討論，他還希望所有的管理人員在思考問題時有更為寬廣的參照系。他們不僅討論了可口可樂應該如何應對短期需求，還探討了應該如何抓住新的增長機遇，以更強的姿態從危機中崛起。他提醒這些管理人員，公司正是第二次

　　可口可樂如何才能在危機中相機出手收購一些本地品牌呢？監管制度有哪些變化？可口可樂的本地分公司和灌裝廠應如何適應新的監管制度并推動可能降低進口壁壘和零售貿易壁壘的改革呢？公司應如何在各地區市場調整分銷戰略？比如，公司在韓國要打入“夫妻小店”相當困難，在中國則缺少灌裝廠，而在印度尼西亞又幾乎沒有自動售貨機，在印度尼西亞有沒有一種突破性的分銷戰略呢？

　　為了回答這些問題，達夫特不僅召集他的顧問團開會，還每月與公司內部管理人員在公司以外的其他地點舉行一次為期兩天的討論會，從而將上述問題推向深入并達成共識，。最終，這些戰略思考使可口可樂大大增強了其在亞洲的地位。在韓國，公司購買了對斗山公司等灌裝商灌裝業務的控制權，在中國、日本、馬來西亞和菲律賓也如法炮制，使公司體系更加優化。公司還將市場從分國別對待轉變為將整個地區作為整體對待，具體體現之一是建立地區性采購業務部，統一購買鋁、糖、聚酯和咖啡。

　　兩類公司做得不錯

　　可口可樂只是在金融危機后的數月中尋找新機遇的眾多公司之一。從我們的經驗來看，還有兩類公司過去和現在都在這方面非常成功。一類是一些跨國公司，我們稱之為“全球選手”。這一類公司包括英特布魯、霍爾森、拉法基、雷諾、強生、花旗集團、聯合利華、愛默生、GE資本、新橋資本及孤星基金等。由于他們在全球都有業務，因此就形成了一個分散的財務安全網，使得這些公司有進行戰略思考的空間，所以企業自身的生存通常不成問題。

　　還有一類公司也做得不錯，他們都是些國內公司，我們稱之為“本地冠軍”。這一類公司包括巴西的伊塔烏銀行、印度尼西亞的拉瑪亞那公司，韓國的國民銀行、菲律賓的阿亞拉銀行、俄羅斯的阿爾法銀行和羅斯特公司，美國的北卡羅萊納國民銀行公司(現為美國銀行)。這些公司將對經營環境的深刻理解、制勝的戰略以及捕捉重大行業發展轉折點的能力相結合，最終贏得了巨大市場份額，在金融危機之后成功進入新的業務領域。

　　三方面工作

　　這兩類公司都是通過做好三方面的工作來抓住戰略機遇的。首先，他們認識到危機是劇烈變革之時，因此會帶來巨大的機遇。北卡羅萊納國民銀行原首席執行官休·麥考爾顯然洞察到危機可引發奇跡。他在20世紀80年代中期的得州銀行危機期間，就是利用這一點實現了其在美國的市場擴張。

　　其次，他們徹底超越了危機之前約束他們的限制條件。精明的管理人員會在五個主要方面減少企業經營中受到的傳統限制因素：即監管制度、競爭格局、客戶行為和需求、機構內部對變革的承受能力與社會價值觀。他們意識到游戲規則已經改變，新的戰略機遇已經出現。

　　最后，“全球選手”和“本地冠軍”在對待待遇的方式上有幾個共同特點。第一，他們都對業績提出了很高的要求。第二，兩類公司都尋求并購機會。第三，他們都迅速對機遇作出反應。第四，它們都顯示出堅強的領導能力，危機時期的領導人必須敢作敢為，但在勇敢之中蘊涵的是超人的遠見與全力以赴的付出。在最艱難的危機低谷時期，在心力交瘁和謹慎從事者退卻之時，正是那些有遠見卓識者在探尋并找到最佳的戰略機遇，而且采取措施利用這些戰略機遇，最大可能地提高競爭力。

　　(鮑達民為麥肯錫公司資深董事和麥肯錫韓國分公司董事長兼總裁，羅伯托·紐厄爾曾任麥肯錫公司資深董事，格雷戈里·威爾遜是麥肯錫華盛頓分公司董事。文章摘自《危險的市場——金融危機中的管理之道》)