杰克·韋爾奇第一份工作是在一家很小的公司，有一天他回家很高興，他未婚妻問他為什么，他說給公司我100塊錢的獎勵。第二天他回家很生氣，他未婚妻又問他為什么，他說我辭職了，因為隔壁那個混蛋也拿了100塊錢，但是他什么事情都沒有干！

　　編者按： 

　　這是接近演講尾聲的時候，王憲亮先生給大家講述的一個小故事，最后這家公司失去了潛在的優秀員工，但是全球多了一個卓越的管理天才！道理很明白，對于公司管理者而言，就是要注意獎金的效用，尤其是對于表現杰出的優秀員工，更是要注意給好“韋爾奇的獎金”。這也算得上是一個很精辟的“寓言”，而與這個故事相媲美的，是王憲亮先生那些讓人幾乎眼花繚亂的PPT內容。

　　在那么有限的時間內，要看明白這些內容，的確是不可能的，但是看過這些內容后，你必須承認，這是一個很敬業而又專業的管理者！那么龐雜的數據，先不論其權威性如何，到底是由誰一手獲得，有一點是可以猜測的，就是這位管理者的風格，肯定傾向于講事實、擺道理、用數據說話類型。

　　也許，正是這樣的風格，使得站在臺上的他，反而確實比較適合將打擂臺挑戰轉換為演講的形式，因為你很可能會猜想，如果沒有數據說話，他大概會先于聽眾懷疑自身。而問答提問和對話環節，他的干脆、簡短，排除其他因素或者干擾，倒是對于這個猜測的小小佐證，當然比較牽強。所以，還是不妨理解為他的第二個特點，就是干練和果斷！

　　冬天見底還遠

　　經濟危機正在以沒人曾預料到的速度影響著全球�！∽鳛槠渲行牡拿绹�也正經歷上世紀30年代以來最大的一場沖擊，單從股市跌值來看(見表一)，這次是是最糟糕之一了。各種跡象表明，中國的冬天也已經來了，而且，這場危機我看還遠遠沒有達到最嚴重的時刻。但是，相比基本上沒有正量增長的美國這樣成熟的經濟體，日本這樣人口老齡化國家，我們2009年預估的8%的經濟增長該是相當不錯的。

　　2008年我們做了一個調研，探討的是預期的惡劣經濟環境對企業薪酬管理等方面的影響。中國只有37%的企業表示薪酬預算不會做大規模的調整。大概是日本以經歷十幾年的“冬天”，已經比較坦然，似乎沒有進行大規模薪酬變化的打算(見表二)。

　　一般而論，在美國，一般員工年薪增加達到3%就很不錯了，即便對績效和能力好的員工，拿到4%、5%也通常非常難。薪酬增長必須和經濟或勞動生產率的增長同步，我們在中國習慣了GDP8%、9%、10%甚至更高的增長，勞動生產力的發展也非常驚人， 相應我們給予員工工資的增加自然要高得多。這次的危機對中國的影響是明顯的，有百分之六十幾的公司說會對過去的薪酬預算進行調整，說會裁員的是31%。比較一下美國公司：他們似乎在裁員上更“大刀闊斧”，這或許更反映了它們的“靈活性”(見表三)。

　　如何結合使用各種辦法應對危機？大家可能有自己的環境因素、假設等等。我就在美國親歷過一家這樣的公司，員工有45000多人，要裁掉10%，人力資源同仁們覺得是非常棘手，裁誰呢？因為他們的績效管理體系無法讓他們有效評判優劣。于是，就一刀切吧，各部門給都一樣！

　　至于對高效員工(見表四)，相對有更多比例中國公司看來更愿意給優秀的員工增加浮動薪酬，比美國公司的拉開的力度還要大一些，并且也在額外學習和發展上提供機會。我認為，在經濟危機的情況下，恰恰要拉開優秀和平庸的檔次區分。

　　其實如果你們的公司過去經歷過幾場冬天的話，該比較熟悉了如何過冬的，因此不需要做什么特別計劃，因為有一些流程和做法可循，在制度上有其規律性。但是，對于已經對員工、客戶作出的承諾，企業一定要盡可能遵守，不要失信于人。制度性的東西不能輕易調整。有些為短期而采取的行動若帶來了長期的信用或可信度的損失，那會可能很得不償失的。

　　讓數據給你一些參考

　　根據不同時期對09年工資增長率預期的調研，很多公司都在繼續下調預期的工資增幅，中國是從10.1%降低到8%(見表五)。不過，我倒是感覺有一些生物公司在這個時候似乎提高了籌碼，獵取好的員工。在人心浮動時，很多人在思變，這時是很容易丟失人才的。

　　薪資漲幅預期變化方面的第二個數據，是關于中國不同級別和不同績效人員薪資漲幅預期下降的情況(見表六，表七)，專業人士薪資漲幅預期下降的比例最小，高管與普通勞動人員預期下降比例最大，接近2個百分點。有趣的是中國公司恰恰在拉開高績效者和其他人的差距。

　　從中國不同績效等級員工看，2009年預期漲薪幅度體現出較大的差異性。還有一些數字(見表八)，希望給大家一個參考，如討論內部薪酬調整、想保留優秀員工，應該是很有用的。

　　那么，到底該如何應對冬天的到來？對于漂亮女士而言，她在冬天市可能已經在想著春天穿什么裙子了；而男士可能在想著其他截然不同的話題。然而，企業要清醒的認識到在它發展過程中所處的位置或階段，進而采取相應的手段或措施。我們是在“保生存”還是在“謀發展”？ (見表九、十)即便我們在面臨所謂的深度危機，可能是我們要大幅度裁員？或者是拆分或剝離一些業務？企業應該認識到人力資源管理操作會不盡相同。

　　我近幾年一種在從事并購方面的咨詢，從我的經驗看，在企業面臨重大不確定時，比如被收購了，員工最關心的是其自身的利益：老板是否會被炒，老板走了之后我怎么辦？老板之前的承諾、培訓是否還在？等等。企業要盡量在溝通等方面做好，安定人心。切不能讓謠言四起，影響員工的工作，影響對客戶的關注。雖然大家都在過冬，但是我們能跌得沒有別人慘、別人快，回得比人家快，就有了能夠持續下去的理由。即所謂狼來了時我不必跑的太快，我只要比你跑的快就可以保證被吃掉不是我。

　　總結一下：企業現在面臨著的四大挑戰(見表十一)，我們也有相應的建議，如上面提到的加強溝通。再比如，可否在福利計劃的優化上讓員工多一些自己的選擇？盡可能的讓他們知道其實公司是提供了很多有實際意義的福利計劃。能否教育他們做更適合的補充養老險或者風險福利計劃？再者，此時正是看出企業是在多大程度上為將來著想，苦練內功，使自己成為百日英雄，而不僅是一日英雄而已。鑒于時間關系，在此不詳細展開，謝謝大家！

　　王憲亮博士：翰威特(中國)副總裁，負責翰威特在中國的轉型、并購咨詢業務。他曾兼任美世咨詢中國總咨詢師及并購咨詢總監、美世北京公司總經理，在美世總部(紐約)的人力資源戰略組進行研究和咨詢工作八年，任高級顧問。此前，他曾任世界銀行顧問、國家經濟研究協會(NERA)高級分析師(從事有關市場結構、政府管控、市場調研、企業經濟糾紛等經濟學分析和研究)。

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