1999年，惠普宣布將戰略重組為兩家公司——惠普與安捷倫科技，蘇海出任安捷倫科技中國區總經理。在最初的兩年里，在人員保留上有著豐富經驗的蘇海，卻常常有一種無力感，他眼睜睜地看著那些得力的員工辭職離開，沒有辦法將他們留住。

　　他無從找到員工離開的真正原因，員工的離職引發了一連串的問題，團隊不穩定，決策難以執行。

　　不過很快，問題的癥結找到了，經理人開始將自己的時間和精力投入到與員工的溝通當中，同時培養員工的決策品質。

　　三年之后，蘇海找回了挽留員工的能力。

　　力量始于信任

　　蘇海一度感到沮喪。“當員工決定要走的時候，你已經沒有什么籌碼了。”他知道，留不住員工，關鍵的問題在于有很多前端的工作沒有做到位。

　　但是究竟是哪些工作不到位導致了員工的離開，蘇海卻并沒有獲得有價值的信息。

　　按照安捷倫的慣例，員工離開時，會進行兩個離職面談，其中包括人力資源部門的談話，以及其所在部門二級以上主管的談話。

　　一旦員工進入到離職面談，就意味著所有溝通的窗戶關閉了。“出國，或者創業。”員工的回答總是千篇一律。

　　“我知道他們講的不是真的，但卻不知道什么是真正的原因。”蘇海一次又一次體會到無力感。“是多種情況的綜合，絕對不會只有一個原因。”他確信。

　　把溝通的工作提前，在員工中間播下信任的種子，如是才能發現問題，及時改進。“投資你的時間進去。”蘇海這樣要求自己和經理人。

　　他鼓勵員工們走進老板敞開的辦公室大門，說出自己的想法。但事實證明，這并不是一個有效的方式，亞洲人特別是中國人的思維方式，不能做到公開的“知無不言、言無不盡”。

　　“為什么不反過來做？”蘇海反向思考，讓經理人定期找員工進行溝通，特別是那些越級（下級）溝通，會起到不錯的效果。

　　多年的職業經理人生涯，使蘇海特別懂得如何建立信任，因此在鼓勵經理人越級（下級）溝通時，他總是建議經理人首先與下級先溝通，確認下級的想法，同時告訴他們要溝通的對象以及溝通的內容。

　　如何反饋也是一門學問，經理人要告訴下級員工有什么建議、要求和牢騷，但絕不可說出出處。“要讓他們心平氣和地接受，不能造成與其下屬的對立。”

　　三年以后，蘇海發現自己曾經失去的“挽留員工”的能力又回來了，“關鍵是投資了時間，早一點得到了員工離開的原因。”

　　但總是會有人真的離開，“這是一種健康的流動。”蘇海說。

　　不過由于經理人與員工之間彼此信任，后者總是會愿意提前告知自己即將離開的事實，這給經理人不少騰挪的余地。

　　威信源于道德勇氣

　　蘇海常與經理人談及“道德勇氣”的話題。“不見得你天生就該坐在那個位置上，你憑什么能讓員工信服？”蘇海語氣柔和，問題卻咄咄逼人。

　　“說實話，做實事。”他告誡說。經理人可以批評員工，可以展現自己的威信，但首先要獲得員工的認同與尊重，“如果大家不尊重你，你憑什么忠言逆耳？”

　　告知底線，讓自己的行為可以預測，對經理人而言至關重要。

　　蘇海知道，讓員工找不到經理人的底線，沉浸在懷疑、猜測和恐懼中并不是一個聰明的做法。而當經理人以包容和公平的心態去處理問題時，員工則更容易接受和尊重經理人，從而愿意為團隊作出貢獻。

　　“要讓自己變得透明，有勇氣把決策攤在桌子上，這時候大家想的是一樣的，才真正建立了團隊。”

　　當領導者能夠做到上述的要求，組織就會像優秀的籃球隊一樣默契，傳球時，只需將球拋到相應的位置，自然就會有人接住。“只要看到同伴肩膀運動的方向，就知道自己該做什么。”

　　如果整個籃球隊里每個人作決策的品質都達到“完美”的程度，則整個籃球隊會戰無不勝。

　　他最擔心的是像

恐龍一樣的組織。恐龍所有的決策都是依靠腦袋，它的尾巴被砍一刀后，痛感過很久才會傳達到大腦，而這時候恐龍已經因失血過多瀕臨死亡。

　　因此，優秀的經理人決策時，依靠的不是自己的一個腦袋，而是團隊里每個人的腦袋，蘇海的希望是，每一個組織里的人作決策的品質都與組織的領導者一樣，這樣的組織就是“有機的組織”。

　　“經理人要做的，是把妨礙員工發揮才能的地方去掉，把員工工作上的障礙去掉。”

王立偉

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