文/馮體綱

　　現(xiàn)在程君必須對(duì)目前的事態(tài)有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)：從根本上來(lái)講，公司已經(jīng)有讓徐軍離開(kāi)的打算，而徐軍的行為也已經(jīng)非常清楚地表現(xiàn)出其士氣很低，很有可能在做著跳槽的打算。

　　同床異夢(mèng)的事實(shí)已經(jīng)非常清楚地表現(xiàn)在人們面前，但是雙方尚未明白的口頭表達(dá)出來(lái)。所以，現(xiàn)在程君的舉動(dòng)必須非常的慎重，要充分發(fā)揮管理的藝術(shù)性，一要盡量穩(wěn)住徐軍為降低公司損失留出時(shí)間，二要保證公司管理制度的權(quán)威性。把握二者之間的平衡就是現(xiàn)在最重要的原則。那應(yīng)該采取什么樣的具體措施呢？讓我們細(xì)細(xì)分析來(lái)看。

　　穩(wěn)住徐軍就要讓他感到最起碼短期內(nèi)公司不會(huì)對(duì)他采取強(qiáng)硬措施，同時(shí)讓他能看到一點(diǎn)點(diǎn)盼頭。在正規(guī)的企業(yè)中，此時(shí)正應(yīng)該是啟動(dòng)PDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)的時(shí)候。PDP既是對(duì)員工一個(gè)明確的提醒，讓他清楚自己已經(jīng)處于一個(gè)危險(xiǎn)的時(shí)刻；也是給員工一次機(jī)會(huì)，讓他能夠再一次感受到公司對(duì)其的重點(diǎn)關(guān)注和注意力傾斜，明確自己的重點(diǎn)改進(jìn)方向，盡力去展示自己的能力。

　　現(xiàn)在面對(duì)徐軍，“提醒”的色彩要盡量淡一點(diǎn)，而“機(jī)會(huì)”的色彩要濃一些。具體說(shuō)來(lái)，可以不十分明確現(xiàn)在是PDP階段，而在對(duì)徐軍的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，可以讓激勵(lì)性更強(qiáng)一些。比如給他定的目標(biāo)是完成公司總銷(xiāo)售額的20%(以前能完成50%說(shuō)明其能力還是相當(dāng)強(qiáng)的)，然后每超額完成一個(gè)百分點(diǎn)，可以讓其銷(xiāo)售提成提高一點(diǎn)五甚至兩個(gè)百分點(diǎn)。

　　即使想跳槽，離開(kāi)前能賺一筆錢(qián)對(duì)徐軍也是件好事。而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，一是有利潤(rùn)可賺，二是穩(wěn)住了徐軍，三是繼續(xù)以公司的名義與新老客戶建立新的業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、公司、客戶的多贏。

　　那又如何保證管理制度的權(quán)威性呢？同樣還是要落到對(duì)徐軍的績(jī)效目標(biāo)的確定上來(lái)。如果徐軍原來(lái)的考核指標(biāo)中沒(méi)有包括本部門(mén)績(jī)效管理的貫徹落實(shí)，那現(xiàn)在就必須加上去了。然后根據(jù)新的考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核。徐軍如果繼續(xù)不與下屬溝通績(jī)效目標(biāo)，過(guò)程中不指導(dǎo)下屬，考核結(jié)果不與下屬溝通，那就要相應(yīng)地對(duì)其進(jìn)行懲罰。

　　與上面對(duì)銷(xiāo)售額的考核一樣，績(jī)效管理落實(shí)情況在徐軍的考核指標(biāo)中要占有相當(dāng)重的比重，這樣可以保證徐軍會(huì)注意與下屬多溝通、多指點(diǎn)、多知識(shí)轉(zhuǎn)移。同時(shí)為了消化其客戶資源，建議公司以年度拜訪關(guān)鍵客戶為名，高層和徐軍一起去拜訪客戶，這樣來(lái)增強(qiáng)公司與客戶的聯(lián)系同時(shí)削弱徐軍個(gè)人與客戶的聯(lián)系。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目前對(duì)于徐軍就要恩威并施，其中恩要大于威，同時(shí)恩威最好都要有雙重意義，既要讓徐軍感覺(jué)對(duì)其個(gè)人利益有好處或至少?zèng)]有害處，又要讓公司的損失降低到最小程度。最好的入手點(diǎn)就是對(duì)徐軍的個(gè)人績(jī)效管理，包括對(duì)其績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的跟蹤和記錄、績(jī)效評(píng)價(jià)與結(jié)果反饋以及最后的績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。

　　也就是說(shuō)，解決徐軍領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的績(jī)效管理實(shí)施情況和公司掌握客戶資源要從徐軍的上級(jí)對(duì)徐軍的績(jī)效管理來(lái)打開(kāi)局面。如此一舉兩得，豈不美哉？

　　但是，以上措施要見(jiàn)效的前提是徐軍的上級(jí)和公司的HR必須掌握績(jī)效管理的精髓，而這正是讓人擔(dān)心的問(wèn)題。從案例中可以看出，公司2007年1月開(kāi)始引入績(jī)效管理，而2007年1月也正是徐軍發(fā)生巨大變化的轉(zhuǎn)折期。這兩個(gè)時(shí)間的巧合不能不讓人頓生疑竇。

　　會(huì)不會(huì)是績(jī)效管理本身出了問(wèn)題導(dǎo)致像徐軍這樣公司原來(lái)的頂梁柱士氣下降萌生去意呢？片面追求績(jī)效管理的規(guī)范性會(huì)不會(huì)導(dǎo)致了HR舍本逐末甚至使績(jī)效管理起了反效果呢？畢竟，我們所有人都認(rèn)為績(jī)效管理是為了更好地貫徹公司戰(zhàn)略同時(shí)提升員工的素質(zhì)水平，而從案例中絲毫沒(méi)看到這樣良好的效果。

　　而徐軍在2007年前肯定是公司最核心的人員之一，既有能力又態(tài)度良好，這樣優(yōu)秀的人通過(guò)績(jī)效管理被“趕”走，HR是否應(yīng)該反思一下呢？而總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)徐軍的一些行為后，好像除了不滿并做好最壞的打算之外，并沒(méi)有去主動(dòng)了解徐軍的做法背后的原因和他的真實(shí)想法。

　　換句話說(shuō)，作為本案中的男主角的徐軍，我們其實(shí)根本不了解其到底在乎什么，到底在想些什么。如果總經(jīng)理或者HR能夠在體貼關(guān)心人、人性化管理方面多動(dòng)些心思多花些精力，有可能案例中這樣的事根本就不會(huì)發(fā)生。

　　而對(duì)于考核主管席可陽(yáng)而言，HR經(jīng)理程君應(yīng)該私下對(duì)其說(shuō)明事態(tài)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，讓其自己動(dòng)腦筋思考如何應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售部員工的不滿而不是直接告訴他怎么辦。人就是這樣一步步在經(jīng)歷中成熟起來(lái)的。當(dāng)然要記得提醒其注意保密。