文/張明輝

　　張明輝，1975年出生于浙江省舟山市。2002年畢業于浙江大學管理學院，獲管理學碩士學位。曾任職于南都電源、浙江網通、大型民營企業等單位。現任浙江南都電源動力股份有限公司人力資源部經理。

　　天時、地利、人和。——孫子兵法

　　國內的企業通常分為三類：外資企業、國有企業、民營企業。如果以地形比喻資源，這三類企業好比高地、平原和洼地。中國人常說：“人往高處走，水往低處流”。從外資企業或國有企業進入民營企業，擔任高管職位做變革的，被叫做空降兵。某種意義上說，這是一種冒險。先進的思想和做法，到了民營企業未必都能瓜熟蒂落。敗走麥城的案例比比皆是。

　　如果以魚和水來比喻個人與組織的關系，那么不同類型的組織是水，個人是魚。魚有淡水魚和咸水魚，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等狀態。淡水魚貿然進入咸水或咸水魚貿然進入淡水，多數會死去。在淡水與咸水交匯之處，是混水，最終會產生一些混水魚。這些混水魚，一定是適應了本地的環境，改良了魚個體的基因，得到存活機會。

　　從外企或國企進入民營企業，特別是處于快速發展期和轉型的家族企業，會體驗到非常大的落差。這種落差就象瀑布或氣流，沒有平滑的過渡，只有劇烈的震動和聲響。

　　過去十年，民營企業變革的主旋律是全球化和國際化。事實上，很多鄉鎮民營企業尚處于本地化階段(區域特點鮮明，如講方言，排斥外地人，不尊重引進人才)，需要的是中國化的過程(去掉區域特點，如講普通話，能包容五湖四海的人，開始知道尊重引進人才，和諧)，其次才有可能去談國際化和全球化。

　　這樣的現實背景，好比社會主義是共產主義的第一階段，我們不得不先考慮在鄉鎮民營企業做變革的限制和條件，以提高存活率為目標。

　　民企績效管理存在的四個限制

　　觀念

　　前面講過，民營企業資源貧乏，好比洼地。尤其是鄉鎮民營企業，這里的人群好比井底之蛙，習慣于坐井觀天。以井的形狀來定義天的形狀，井方則天方，井圓則天圓。這與以往主旋律文章報道形容勞動人民勤勞、勇敢并不矛盾。我們講到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半總是有陰影。民營企業，人多嘴雜，是一個復雜的小社會。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，親情關系盤根錯節，非正式組織無處不在，小道消息無孔不入。

　　所謂“大道無形，大音稀聲”。太先進的思想，在這里是不容易被接受的。就象工業文明，回歸到農耕社會，很可能遭到唾棄的命運。你要把一個道理講清楚，不得不入鄉隨俗，以白居易做詩先講給老太婆聽的通俗手法，走大眾路線，博取群眾支持。主旋律報道經常引用“當地群眾拍手稱快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。

　　先進理念的被接受度，是鄉鎮民營企業實施變革的第一個限制。讓鄉親們理解電動工具比鐮刀快，是需要你不斷地演示和講解。所以，以本地群眾為客戶，讓客戶理解，需要你變通你的表達技能。

　　在鄉鎮民營企業里，創業時期，大家不知道什么是績效考核。老板說了算。唯一的觀念就是生產隊時期的工分、農村承包制時期的多勞多得、村委會的投票、分土地時的抓鬮等土辦法。某些人有早期國有企業里的年度考評、民主評議等印象。還有電視里看到的選秀節目，如去掉最高分和最低分等。

　　經驗

　　鄉鎮民營企業多數是傳統產業，勞動密集型。藍領工人始終占絕大多數，白領工人占少數。好比一畝與三分地的關系。人多勢眾，經驗往往以東風壓倒西風的絕對優勢，蓋過理論的重要性。簡單，快速，靈活，是比復雜、全面、系統更有市場，更能博取掌聲的做法。

　　占據關鍵職位的人物，以家族成員為多，而且過去也從一線摸爬滾打，以經驗豐富作為資本。對陸陸續續從社會招聘的人員，采取使用但不重用的手段，對突然引進的空降兵，采取隔離，冷漠或仇視的態度。

　　當過去的經驗無法推動企業的發展，引入新鮮事物時，如何平衡經驗與理論，一方面肯定經驗的重要性，一方面讓大家知道新工具和方法論的重要性，是我們要考慮的因素。

　　新的方法如何逐步克服經驗和習慣，以及老員工知識和技能的缺乏，是鄉鎮民營企業實施績效管理的第二個限制。

　　利益

　　鄉鎮民營企業的變革和引入空降兵，很少是未雨綢繆，通常是出現了創業元老利益紛爭和幫派林立，老板疲于應付，又束手無策，才想到借助外來勢力，來化解矛盾并企圖建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有沖突的出現，所謂人為財死，鳥為食亡。

　　改革一定會有犧牲。就象譚嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加入民營企業做改革的往往沒有好下場。

　　老板對空降兵的期望，一定有與人事變動、薪酬分配有關的要求。績效管理的實施很可能在早期是利益分割的手段。改革派與被改革派的博弈，導致績效管理實施處于風口浪尖而陷于失敗。

　　這是在鄉鎮民營企業做績效管理實施在政治方面的第三個限制。

　　基礎

　　只要有業務，就會有流程，但是流程往往是粗放和自發的。公司不管大小，也一定會有制度，但是制度往往是粗放和隨意的。游擊隊向正規部隊的轉變，出現的就是基礎的缺乏。沒有目標管理，沒有職位分析，沒有數據采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切實際的目標，要求量化，用數據說話，是在鄉鎮民營企業實施績效管理的第四個限制。

　　所以，在鄉鎮民營企業實施績效管理，要清醒地認識到存在的限制，然后盡可能地去創造條件。鐵人王進喜說：“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”。鄉鎮民營企業績效管理的實施，就是在有條件情況下的實施。充分創造各種條件，才能提高存活率，包括項目和個人的存活機會。

　　下面，我們解剖一個麻雀，通過筆者在一家鄉鎮民營企業摸爬滾打的過程，作為鄉鎮民營企業績效變革的縮影。這些最終能存活下來的一些經驗，希望能對鄉鎮民營企業績效管理實施提供參考。在管理領域，沒有放之四海而皆準的真理。唯一的真理，可能就是變通。

　　績效變革成功實施時間表

　　俗話講：“新官上任三把火”。這三把火，先燒哪一把，怎么燒，決定著星星之火能否燎原。我們把第一把火叫切入點。

　　1-2月：切入。組建人力資源部，提交工作思路報告，組織人力資源管理策略推薦會，提出“尊重差異，共同成長，建立基于差異的人力資源管理體系”。

　　3月: 破冰。組織公司中高層參加拓展訓練，引起觀念沖擊，為第一階段的改革鋪墊，達到第一個高潮。

　　4-6月：小試牛刀。組織小樣工技能工資改革試點(見副欄1)，讓老板認識到管理創造效益。該項目被評為管理創新獎。羽毛檢驗中心主任因此得到提拔，建立了伙伴關系。

　　4-7月：知難而進。組織第一階段薪酬改革。陸陸續續完成市場、財務、行政、生產等系統的薪資調整。分階段，有得失。

　　5-8月：動蕩期。新舊勢力對立，處理小范圍罷工3次，出現人事

地震，公司氛圍緊張，部分新進人員被動離職。

　　8-10月：出擊。主持羽絨部KPI 項目，運用項目組和現場訪談，經歷了探索的過程，與業務部門一起重點建立了分毛車間的崗位KPI，并有完整的數據采集和統計。幫助該部門經理緩解了上半年“油毛事件”等困擾，建立伙伴關系，HR在基層得到初步認同。該項目被評為管理創新獎(團體)。

　　8-9月：突破困境。因常務副總主導的5S改革失敗，為幫助老板重振旗鼓,組織上半年360度績效考核項目(見副欄2)。考核結果有效區分了公司領導和中層經理的績效表現,實現老板的預期。拉開下半年以人力資源管理為主體的改革的序幕。我總結了這個方案的實施經驗,開始形成“本地化人力資源管理實踐”的思路。因表現突出，開始列席公司經營班子會議。

　　10月-12月：重拳出擊。為化解360度考核產生的缺少量化數據的不足和壓力，幫助老板進一步深化績效管理，組織整體KPI 項目推進，包括公司級、部門級、崗位級。這個項目我們經歷了建立績效協議模板，講解思路和操作技術，結合了面談和培訓的多種手段，多次變通。階段性的成果是初步建立公司的績效協議，10多個部門的績效協議，各部門的崗位的績效協議。因公司缺少管理基礎配套，在數據采集環節存在不足。通過這個系列項目，暴露了公司很多問題，讓老板認識到要從流程和信息化進行改革。回過頭來反思這個項目，有點冒進，知其不可而為之。

　　1-12月：客串。扮演總裁助理角色，幫助總裁撰寫總結性和思路性的重要講話稿。05年共擬稿6份，形成總裁講話匯編。

　　12月：多樣化。組織超級女工評選活動、員工家屬慰問信、年度優秀員工評選。結合熱點“

超級女聲”，針對女性車工群體推出“我有我的針功夫”為主題的勞動競賽，有橫幅和海報，在年底營造一種氣氛，也是向藍領工人的促銷，得到廣泛認可。受董事長點名，起草員工家屬慰問信并在春節前寄送到員工老家。年度優秀員工評選改變以往模式，設計了針對不同群體的獎勵項目，名稱上有創新，如針對車工的金手指獎，針對質量檢驗的金啄木鳥獎等，得到廣泛認同，初步建立公司榮譽體系。通過這些系列活動，我開始體會到如何從營銷角度來做人力資源管理，通過有聲有色的活動，改變人力資源管理實踐的灰色面孔。

　　12月：獵頭。與獵頭公司合作成功，研發中心首席設計師到位，幫助老板再次啟動國內家用紡織品市場的步伐。

　　12月-1月：年終收尾。優秀評選具體實施、年終績效考核具體實施、年終獎計算，量大，忙碌，斷斷續續。暴露出的問題：疲憊之師、人員斷檔。人力資源部一年來一直走在公司改革的前列，中間人員淘汰或離職3個，新進人員多為應屆生，1個人只能當0.5個使用。核心人員身兼數職，漸顯疲憊。

　　1-2月：挫折。第二任常務副總主導流程改革，以此囊括一切。因對改革思路存在分歧，人力資源部受到很大壓力，包括春節前的流程改革對KPI提出的要求，春節后的工人招聘。這段時間我們轉入低谷。在這個期間，因為認識到05年與藍領工人接觸太少，我們在06年的人力資源部工作思路中，強化了營銷角度的人力資源管理，區分了對藍領和白領的營銷策略，提出了“一畝三分地”的市場概念。(一畝指人數多的藍領，三分地指人數少的白領)。同時對人力資源管理提出了基于人員、基于工作、基于運營的三層次劃分，防守、進攻、防守轉進攻等差異化策略。

　　3-4月：再次出擊。到3月初，實踐證明了常務副總的流程改革陷入僵局，沒有實現對老板的承諾，也沒有為公司帶來好處。老板將人力資源部從常務副總的職權范圍中剝離，重新對我們提出了要求，明確提出績效考核成為公司級項目啟動。我吸取了05年的經驗和常務副總主導改革的教訓，提出了放緩節奏，交叉推進和項目組集體指導的思路，得到老板的支持。

　　我們的前面三個子項目是銷售、采購和生產中心的崗位KPI。項目組包括了流程分析、信息化、人力資源、業務部門的人員。每個子項目周期1個月，但在前1個項目做到一半時開始啟動后1個項目。事實證明，這個思路是成功的。

　　我們把國際銷售中心作為重頭戲，充分運用了毛澤東的群眾路線和西方管理學的參與管理，“只有被認可的方案才是最好的”。我們項目組的不同背景和專長得到了充分的互補，會議前的準備，會議中的討論和演示，會議下的自發討論和測算，讓我們得到了中間過程的學習樂趣，很有成就感。采購中心因涉及到機制和人事上的變化，進展不如銷售中心。生產中心因4月底的勞資糾紛事件，項目進展受阻。

　　3-4月：插曲。為實現年初“一畝三分地”提到的向藍領工人營銷的目標，我們組織了2期新員工培訓班(藍領和白領各1期)、1期基層管理人員培訓班(管理心理學輔導，90人)，使人力資源部的影響進一步擴大，開始向生產中心滲透。

　　5月：多事之秋。51期間發生罷工事件，公司以新來的生產副總(第二任常務副總被外放，淡出公司核心)為主組織了專案組進行現場處理。罷工暴露了很多問題，公司各項工作受到很大影響。我們自上而下都進入了迷茫期。我用8個字來總結我對公司問題和出路的想法：“積重難返、壯士斷腕”。現實給我們提出了新的課題：工廠型的人力資源管理究竟應該怎么做？集團化的人力資源管理又應該怎么做？

　　6-7月：郁悶的時光。

　　8月：勝利回城。結束上山下鄉，歷時19個月。

　　孫子兵法講“天時、地利、人和”，其實就是一種方法論，是系統觀點。綜觀存活下來的幾個項目，有一些共同之處，就是充分考慮了幾個方面的因素，我根據小時候跟大人種玉米的經歷，把它們比喻成種子、土壤、農夫和天氣。工作好比種玉米，關鍵在于提高存活率。農夫的經驗表明，玉米的存活率取決于四個因素：種子要好，土壤要好，農夫要勤快，氣候要好。所以，一個方案能否存活，也取決于四個因素：方案要好，試點部門要好，人力資源部要多跟蹤、輔導，公司整體氛圍要正常。

　　1、氣候因素。我們要判斷，當下及項目實施過程的階段，公司整體氣氛是否比較正常。如果有政治動蕩，勸君采取緩兵之計。在羽絨工廠，我們判斷公司整體氣氛處于相對緩和的狀態，第二任常務副總的流程改造大旗已經倒下，老板點將，人力資源部首當其沖做先鋒，其他老臣暫時不敢造次。

　　2、土壤問題。我們要判斷，公司所有部門里，哪個部門具備做試點的條件。比如這個部門的主管是否與我們在觀念上比較一致，在態度上支持我們，在能力上比較強，而且在老板那里說話有一定分量。根據毛主席敵、我、友的分析，要選擇友方作為試點部門。選擇敵方是自尋短見，選擇中間派是冒險，等著被兩肋插刀。如果老板指定你在敵方或中間派做試點，要學會拒絕，并進行引導。事前說還有機會，項目啟動就由不得你了。臨陣脫逃，罪加一等。

　　在羽絨工廠，我們選擇了國際貿易部，因為這個部門是接單，龍頭部門，與外商打交道，解決存在的問題對老板很有價值，而且大專以上學歷的員工占多數，比較支持變革，容易接受新思想，而且部門經理是唯一一個得到老板重用但不是家族成員的外來人員。

　　3、農夫問題。按理農夫不應該有問題，因為農夫肯定想把事情做好。但其實不然。因為農夫是一個團隊，不是一個人。團隊組合得好，互補補助，形成攻防同盟；組合不好，互相拆臺，最后導致穿幫。進入試點項目的農夫，一要有能力；二要厚道；三要有立場，不會背叛，被拉攏；四要靈活，不能一成不變；五要服從，不能自以為是。

　　4、種子問題。7年學術功底積累，好比廟里面壁，加上工作實踐5年，好比闖蕩江湖，對績效管理這個領域我開始漸入佳境。經過前面多次不同類型的項目的試驗，我已經總結出了一套兵法，所以，種子因素我們有扎實的基礎，好比磨出了一把鋒利的菜刀。HR以往習慣的是一種績效管理體系，是橫向的，平面擴展的，缺乏基礎，經常被放起來。在做這個項目前，我就想好了這個試點部門的典型崗位要建立的績效管理系統，它要包括6個子系統：指標子系統，目標值子系統，規則子系統，數據采集子系統，激勵方案子系統，培訓推廣子系統。這6個子系統不是橫空出世，而是總結了以前種種做法的弊病，受到幾本好書的啟發，中移 動、中電信KPI材料的啟發(中移 動由華信惠悅做，中電信由麥肯錫做)，糅合了自己在抱撲道院喝茶的感悟，逐步形成的。

　　通過這1年多的探索，我深切體驗到在民營企業做變革的艱難過程。浙江民營企業與大企業在規模、人員等方面有差異，民營企業的人力資源管理變革，需要引入“本地化”的概念，就是把國內先進企業的管理思想與本地企業的特點結合起來，走有自己特色的創新道路。職業經理就是將管理理論、管理實踐、管理咨詢技術在人力資源領域進行“有效”結合，實現管理創造效益。

　　小樣工技能工資激勵方案

　　什么叫小樣工？我相信很多HR，包括咨詢公司的顧問，都不知道這個職位。這是羽絨行業特有的一個工種。

　　蕭山是杭州的工業重鎮，有五大支柱產業，包括化纖、化工、鋼架、汽車配件、羽絨，羽絨產業的代表性企業有柳橋羽毛、三弘國際、北天鵝。2007年的數據，全球羽絨產業的產值約300億人民幣，其中，一半在中國。中國的一半在蕭山。也就是蕭山，占了全球羽絨產業的產值的25%。因此，蕭山被稱為“世界羽絨之都”，蕭山的羽絨企業的老板們，被稱為“羽絨大王”。

　　這是國際貿易產生以來最典型的一種國際分工的產業。發達國家把這種低附加值的產業轉移到中國進行訂單加工。在沃爾瑪大賣場出售的羽絨家紡產品，基本上都是中國工廠制造的。

　　羽絨企業的主營業務包括兩大類：羽絨原毛加工和羽絨制品加工。

　　小樣工其實是對羽絨的原材料、半成品、成品進行質量檢驗的崗位。這個職位應該叫羽毛檢驗工，因為每包原毛都只能抽一小部分樣品來檢驗，約定俗成叫小樣工。面料檢驗工、成品檢驗工其實是對紡織品的原材料、半成品、成品進行質量檢驗的崗位。羽毛的一買一賣之間，產生差價。羽絨屬于不精確的產品，交易價格以質量等級為基礎，而質量等級是在上限與下限之間的一段數據范圍(不是非常精確的一點)，買入時按上限，賣出時按下限，就能使利潤最大化。而小樣工就是一個關鍵的職位，其檢驗的準確度決定著差價的大小。

　　小樣工的質量檢驗出現在三個環節：原材料、半成品、成品。有時候叫進料檢驗、過程檢驗、出貨檢驗。

　　2005年初，羽毛檢驗中心出現了一系列管理問題：

　　1、小樣工是公司關鍵職位，其工作績效直接影響羽毛采購價格。目前，由于小樣工薪酬水平偏低，出現了小樣工流失現象。

　　2、小樣工因工作特殊需經常加班和駐外出差，無休息日，導致家庭和工作難以兼顧，一定程度上導致離職意向。

　　3、小樣工有一定的技術要求，但工作流程較難程序化，主要依賴經驗判斷。由于沒有對小樣工進行技能等級評估，并進行適當激勵，使小樣工缺乏提高技能的積極性。

　　針對以上情況，筆者在老板的支持下，組織了小樣工技能工資改革項目：

　　首先我們通過訪談進行小樣工的信息收集。訪談的關鍵人物是羽毛檢驗中心王主任。根據國際羽絨檢驗報告和羽毛檢驗中心主任的經驗，得出評估小樣工的技能的三個關鍵績效指標分別是：絨份誤差率，鴨份誤差率，質量判斷比。

　　在小樣工的工資方案方面，我們的思路是以個體業績作為技能評估的依據，與薪資緊密聯系；團隊業績作為集體加薪的依據：

　　(一)以技能工資為基礎。取消行政級別，對小樣工進行技能評估，建立技能等級，拉開差距。

　　(二)增強對外競爭力。參照本地小樣工薪酬水平，逐步與市場價格接軌，技能等級高的可超過市場平均水平。

　　(三)提高內部公平性。參照制品質量檢驗工種，薪酬水平應相當。

　　(四)向績效突出的員工傾斜。對承擔較多工作量、能經常加班的員工，通過季度績效獎金進行激勵。

　　根據以上思路，確定小樣工的薪酬結構：

　　薪酬包=基本工資+績效獎金+補貼

　　=(技能工資+司齡工資)+(季度績效獎金+年終績效獎金)+駐外補貼

　　確定小樣工的薪酬比例：

　　總體上，技能工資占薪酬包的80%，季度績效獎金占9%，年終績效獎金占6%，駐外補貼占3%，司齡工資占2%。

　　方案設計好以后，就進入實施階段了。首先由人力資源部組織的2學時培訓課程，召集羽毛檢驗中心全體小樣工參加。但是培訓的效果平平。員工對政策持懷疑態度。

　　隨后我們調整策略，由羽毛檢驗中心主任進行部門內的輔導和解釋。員工的態度開始轉變。出現左，中，右的分化。

　　跟著我們再去現場輔導和溝通，同時持續對羽毛檢驗中心主任進行輔導和溝通。

　　在實施中，我們采取了以下的措施：

　　1、 3個月的工作準確性和工作量作為評選技工的依據，而技工等級對應不同的標準年薪，產生了績效導向；

　　2、 有每天的數據錄入和公布；

　　3、 績效工資與加班和工作量聯系；

　　4、 設置高級技工，中級技工，初級技工，與對應的薪酬技能工資對應，設置駐外津貼并制定崗位輪換制度。

　　通過這次小樣工地工資激勵方案改革，三個月以后，小樣工的誤差率下降了1.26個百分點，每月為公司節約成本額度約80萬元。另外，當旺季到來，以前困擾管理層的加班不再是問題，每個小樣工加班的得分都很高。

　　360度考核在A公司算是新概念，雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支持和反對的聲音各占一半。

　　有一種觀點認為，由“責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識”構成的工作表現，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。

　　會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實際，走一條與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方案。

　　方案思路

　　經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案(員工級方案略)：將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內容簡述如下：

　　(一) 評估指標：

　　評估項目為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權重分別為：55%、20%、15%、10%。

　　(二)評估流程

　　見評估流程表，

　　(三)評委團確定原則

　　評委團成員的確定本著“誰了解，誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內部客戶四個來源產生評委團8人。如：

　　1、總經理的評委團來源：

　　上級：1人(董事長)

　　同級：在5個副總之間抽取2人

　　下級：在部門經理中抽取2人

　　相關部門(員工代表)：市場片2人，行政片1人

　　2、副總級的評委團來源：

　　上級：2人(董事長、總經理)

　　同級：在5個副總之間抽取2人

　　下級：在部門經理中抽取2人

　　相關部門(員工代表)：內部客戶中抽取2人。

　　3、經理級的評委團來源：

　　上級：2人(在經營班子中抽取)

　　同級：在部門經理中抽取2人

　　下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人

　　相關部門(員工代表)：內部客戶中抽取2人。

　　會議由監察

審計部經理公證

　　(四) 評委團產生過程

　　(五)填寫打分表格

　　由評委團成員填寫《工作表現考核表》，進行評價打分。

　　(六)考核結果

　　考核總分X =評委團評分平均分(除去最高分和最低分)

　　(七)考核結果應用

　　將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副總級、經理級。副總級、經理級的排序在各副總、各經理之間進行，按考評分數進行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數的10%、30%、30%、20%、10%。

　　對A、B、C、D、E五檔確定系數：

　　檔級 A B C D E

　　系數 1.2 1.1 1 0.9 0.5

　　比例 10% 30% 30% 20% ?0%

　　系數的基準為該崗位的年終獎金包的30%。年終獎的另外70%與下半年的績效協議考核結果掛鉤。

　　結論

　　360度考核在A公司取得了預期效果。基本區分了優秀和平庸的員工。我們自己認為這個方案是360度考核的一個本地化應用案例，得到的一個主要結論是：程序公平確保結果公平。現將整個過程的關鍵點總結如下：

　　(一) 游戲規則的確定

　　我在方案提交時在經營班子會議上就說過一個關于打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻，意思是先要把規則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個方案的規則有兩點很重要，一是通過360度和抽簽確定評委團，二是去掉最高分和最低分。這是國內較為先進的管理方法與A實際的結合，是本地化的主要意思。

　　(二) 程序公平

　　程序公平確保結果公平。在這點上，我們比較注重細節的設計，比如：為確定評委團需召開經營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經理當場拆封；請經營班子成員以報數字的形式進行抽簽；由監察審計部經理現場公證。

　　(三)過程保密

　　評分時，由人力資源部績效專員現場公證，評分表格直接上交績效專員，由績效專員輸入考核數據，人力資源部經理抽查審核考核數據，總經理抽查審批考核數據，保證了整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的人際關系壓力。

　　(四)及時反饋

　　數據統計完畢，先反饋給部門經理作個別調整，由總經理審批確定每位員工的最終考核等級。人力資源部及時擬定考核結果反饋表，由部門經理反饋。對A等員工通報表彰，并召開A等員工座談會。對E等員工要求部門經理進行面談，給予黃牌警告。

　　生存先于變革

　　- 文/Coolsu35

　　皮之不存，毛將焉附。——孫子

　　在與HR同行交流的時候，大家都反映鄉鎮民營企業人力資源變革困難很大，阻力太多,很多事情雖然老板支持，但是中層甚至基層管理員工抵觸情緒非常大，以致無法推行，HR往往“出師未捷身先死”。

　　其實在鄉鎮民營企業做HR，很容易形成一個誤區，就是與知名大企業HR比較，產生定位偏差。其實，此HR非彼HR，民營企業的HR部門在現階段更多的是扮演服務部門而不是管理部門、輔助部門而不是決策部門的角色。

　　在正規的大型企業中，HR部門的權利因其所掌管的人力資源管理工作的獨立性、敏感性而被人尊重，首先從組織結構上，HR部門都是屬于非常接近金字塔頂端的一級部門，其直接領導一般為副總級別，或其主管就是人力資源總監級別的高級管理層。其次，在運作方式上，HR部門既獨立于業務部門，卻又對全體員工的切身利益產生重要影響，他們掌握著一定的員工進、出權、考核建議權、職業發展規劃、培訓、晉升、降職、調薪……員工甚至中層管理人員都對HR部門心存顧忌。

　　在這里，人力資源部屬于實權部門。

　　但是在鄉鎮民營企業內，HR部門往往是作為公司的一個服務性質的部門。筆者認識很多鄉鎮民營企業的老板，說起人力資源部的設置，都是很淺顯的認識，甚至有些人設立人力資源部是為了從表面上讓企業看起來正規！而更多的企業設立HR部門也只是為了應對繁雜的招聘、考勤、考核等工作，往往職能在一個時期內比較單一，直接受企業老板的領導。但是讓人感到感興趣的是，雖然直接受老板的領導，但是在企業內部卻到處受氣，特別是來自企業的老員工，以及其他家族成員的壓迫，工作信心備受打擊。

　　對于鄉鎮民營企業的HR部門，我認為，首先應該擺正心態。

　　第一，不要有職權部門的想法，不要爭權，將自己定位成提供服務的部門。在民營企業，往往最受重視的是銷售、生產或研發部門，其他的一切部門都被認為是后勤打雜的，所以不要“自作多情”，要站在業務部門的角度開展工作，幫助業務部門取得成功，這樣才能得到業務部門的認同和尊重。

　　第二，在具體工作上，懂得適當使用資源，不要腹背受敵。往往在民營企業人力資源部推行新的制度或決定的時候，各個部門都抱著懷疑的眼光，認為你在找事，在這種情況下，你更需要懂得如何來避免和其他部門或領導的沖突。你可以利用你可以直接向老板匯報的優勢，多請示、多匯報、進行高層游說、獲取高層支持，要適當的用領導來保障你的工作推行，或者制定相關的考核制度，將他們的執行力或你感覺需要得到的權利納入到考核體系中來。

　　第三，對待某些特殊人物，或特殊事件，需要睜一只眼閉一直眼，就不要太過較真，只要影響不是非常之惡劣，就私下網開一面。但一定要當事人知道你給的好處，讓他感覺欠你人情，這樣下次如果再有類似的事情發生，你就可以有理由讓他伏法一次，以儆效尤。

　　第四，對于工作進度的推行，要明白全面正規的HR制度不可能很快的建立，要循序漸進，慢慢完善，要懂得容忍目前的混亂，不要太過激進。在制定任何制度之前應先評估該制度的可執行度，可執行度不高的干脆就先不要做。要善于運用“急用先做”的道理，以點帶面，慢慢改變HR的邊緣地位，通過不斷的量變達到質變。

　　在鄉鎮民營企業，HR最高的境界，不是先進理念，也不是專業能力，而是在惡劣的環境中，改造環境的能力。就像小龍蝦一樣，在強烈污染水質中一樣能夠生存，同時還能吸收污水中的重金屬元素，凈化水質。不要太苛責我們國內的HR環境多惡劣，畢竟我們的國家在企業管理方面還處于發展與探索階段，所以才需要我們去開拓、創新。