在績(jī)效考核過(guò)程中，HR經(jīng)常做的事情就是讓各級(jí)管理者和員工填寫(xiě)大量的考核表格，往往卻忽略了一些重要的、更有價(jià)值的事情。組織的內(nèi)外環(huán)境在飛快地變化著，對(duì)組織績(jī)效的要求也逐漸提高，并且現(xiàn)在的員工越來(lái)越希望能夠獲得自身績(jī)效的反饋、得到組織的肯定。

　　- 文/王麗

　　某公司是一家手機(jī)的制造企業(yè)。公司下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、企劃部、品管部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門(mén)，以及研發(fā)中心和生產(chǎn)中心兩大部門(mén)。該公司績(jī)效考核方法類(lèi)似于目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計(jì)劃，到年終上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)，由直線(xiàn)管理者根據(jù)個(gè)人的平時(shí)表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。

    在這種制度下，一方面員工認(rèn)為直接上司考核具有決定權(quán)，在工作中生怕得罪了上司，特別是做出考核結(jié)果的那幾天，更是怕因?yàn)樽鲥e(cuò)一件事，自己整年度的成績(jī)變化為烏有；另一方面由于考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都非常敏感，怕因?yàn)榈米锪松纤荆��?jiǎng)金就泡湯了，所以考核期間公司的氣氛總是緊張不安。

    考核結(jié)果出來(lái)后，上級(jí)和下級(jí)的溝通也不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級(jí)往往只是將結(jié)果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似乎都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡， 大家都盼望著考核早點(diǎn)過(guò)去。 這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿(mǎn)意， 因?yàn)樗�在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績(jī)效，也不能有效地提高員工的工作積極性。

　　問(wèn)題出在哪里

　　幾乎所有的HR管理者都明白，從上面這個(gè)例子可以看出，在績(jī)效考核中常常都有一些令人不滿(mǎn)意的地方。例如，將在績(jī)效考核中體現(xiàn)出對(duì)他人的好惡，管理者不能有效地監(jiān)控和記錄員工的行為，管理者很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，還有就是考核結(jié)果沒(méi)有很好的反饋和溝通，造成考核的目的僅僅是為了獎(jiǎng)金，而不是促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效的提升。

　　同時(shí)，我們?cè)诳?jī)效考核中常常由于受到考核主體的主觀因素的影響，會(huì)出現(xiàn)一些常見(jiàn)的考核誤區(qū)，如暈輪效應(yīng)、類(lèi)我效應(yīng)等等；并且，管理者常常會(huì)將下屬員工的績(jī)效按照倒“U”型排列，造成大多數(shù)員工的績(jī)效處于中檔，考核結(jié)果不具有區(qū)分度，對(duì)績(jī)效好的員工的激勵(lì)作用就會(huì)變小，而對(duì)績(jī)效較差但在考核中卻歸入中檔的員工不具有警醒作用。

　　還有個(gè)問(wèn)題就是，HR和直線(xiàn)管理者看待員工的方式不同。HR每天的工作都是圍繞人而進(jìn)行，從員工的吸引、開(kāi)發(fā)，到員工的使用和保留，HR一般都能意識(shí)到員工對(duì)組織的重要性；而對(duì)于作為考核主體的直線(xiàn)管理者來(lái)說(shuō)，他們的這種意識(shí)就會(huì)比HR要弱一些，因此，在考核中也可能會(huì)添加進(jìn)個(gè)人好惡等一些主觀因素，影響了考核的公平性，如果處理不當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致那些感到考核結(jié)果不公平員工的流失。

　　很多HR專(zhuān)家也想方設(shè)法解決上述問(wèn)題，但是，很多解決方案的本身卻又帶來(lái)一些新的問(wèn)題。例如，為了提高績(jī)效考核的信度，現(xiàn)在我們常常采用強(qiáng)制比例法、細(xì)節(jié)描述法和關(guān)鍵事件法等。其中的強(qiáng)制比例法雖然可以克服了考核者過(guò)分寬大化或嚴(yán)格化的情況，但是這樣做也會(huì)產(chǎn)生剛性，如規(guī)定優(yōu)秀人員的比例為20%，如果當(dāng)優(yōu)秀員工的比例超過(guò)了20%，則會(huì)造成部分優(yōu)秀的員工不能得到正確的評(píng)價(jià)。因此，要對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)，僅僅靠一兩個(gè)方法上或環(huán)節(jié)上的改進(jìn)是達(dá)不到滿(mǎn)意效果的，我們需要綜合考慮以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。

　　做好準(zhǔn)備工作

　　要改進(jìn)績(jī)效考核，首先要做一些準(zhǔn)備工作。這樣會(huì)提高收集個(gè)體績(jī)效信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度，使整個(gè)流程變得更加流暢，減少中間可能出現(xiàn)的障礙。這無(wú)論是對(duì)于員工或是考核者來(lái)說(shuō)都是有好處的。

　　減少“意外”

　　在績(jī)效考核中，要盡量減少“意外”的發(fā)生。優(yōu)秀的員工所得到的績(jī)效考核的結(jié)果要在最大程度上反映他/她的績(jī)效情況；而那些績(jī)效不佳的員工亦不能通過(guò)一些手段或關(guān)系而列入到績(jī)效優(yōu)秀的行列。通過(guò)良好的溝通，可以把問(wèn)題解決在萌芽階段，就不會(huì)有員工對(duì)不滿(mǎn)意的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行申訴或投訴的局面了。

　　回顧上次考核

　　在準(zhǔn)備本次績(jī)效考核之前，先回顧上一個(gè)績(jī)效考核周期的實(shí)施過(guò)程，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)不足的地方，這樣就可以避免走一些不必要的彎路，在績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)上也會(huì)具有連貫性和變化性。

　　績(jī)效考核過(guò)程中要做好記錄

　　在績(jī)效考核中做好記錄，能夠很好地保證考核結(jié)果的質(zhì)量，但是，這樣做也有不足的地方。如果直線(xiàn)管理者不知道如何做記錄或是將記錄中不良表現(xiàn)用于對(duì)員工的控制或威脅，那么，績(jī)效考核就會(huì)變成管理者控制員工的工具，容易引起員工對(duì)其直接上級(jí)的不滿(mǎn)情緒，嚴(yán)重的話(huà)可能會(huì)引起員工的離職。

　　還有就是直線(xiàn)管理者在做出平時(shí)記錄的時(shí)候，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實(shí)里面，而只需記錄下實(shí)際發(fā)生的事情。例如，不要記錄“小張今天上班故意遲到10分鐘”或是“小李工作中表現(xiàn)的非常不積極”，應(yīng)該記錄“小張今天上班遲到10分鐘”和“今天我交代小李把表格送到總部他不愿意去”。在績(jī)效考核周期進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，我們就可以參照這些具體的事例，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行打分；如果沒(méi)有具體事例，僅僅說(shuō)誰(shuí)“表現(xiàn)積極或不積極”，最終不能作為考核的依據(jù)，從而影響到考核的效果。

　　避免極端

　　有些考核者給予下屬的評(píng)價(jià)都會(huì)非常高，而有些考核者給予下屬的評(píng)價(jià)都會(huì)非常低，這就是在考核中比較常見(jiàn)的“寬大化”和“嚴(yán)格化”的傾向。如果最終的考核結(jié)果僅做部門(mén)內(nèi)部的比較，考核結(jié)果還是具有一定的公平性；如果將不同部門(mén)的考核結(jié)果進(jìn)行橫向比較，那么，給分寬松的部門(mén)成績(jī)就會(huì)明顯偏好，而對(duì)給分較嚴(yán)格的員工來(lái)說(shuō)，考核結(jié)果就會(huì)讓他們感到不公平，會(huì)對(duì)自己的直線(xiàn)管理者產(chǎn)生意見(jiàn)。所以在實(shí)踐中，我們經(jīng)常采用強(qiáng)制分布法來(lái)避免這種現(xiàn)象。

　　讓員工參與

　　將績(jī)效考核的一部分責(zé)任由員工們自己承擔(dān)，不僅打破管理者高高在上的狀態(tài)，減少直線(xiàn)管理者的工作量，還可以降低員工的抵觸情緒，讓員工更容易接受考核結(jié)果。一般情況下，我們可以采用員工自評(píng)的方式來(lái)收集考核有關(guān)的信息，再由考核者來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，員工自評(píng)要包括以下三個(gè)問(wèn)題：

　　(1) 請(qǐng)總結(jié)自己在本考核周期內(nèi)的績(jī)效的總體情況

　　一般員工在對(duì)自己進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，會(huì)比管理者評(píng)價(jià)得更為嚴(yán)格。但是，低績(jī)效的員工則會(huì)過(guò)高地評(píng)價(jià)自己的績(jī)效。實(shí)際情況中，我們就會(huì)看見(jiàn)績(jī)效好的人從來(lái)不說(shuō)自己很好，而一些貢獻(xiàn)小的人常常在強(qiáng)調(diào)自己對(duì)組織做出了很多的貢獻(xiàn)。對(duì)于那些績(jī)效不佳卻有給自己過(guò)高評(píng)價(jià)的員工，建議管理者與其進(jìn)行交談，并且根據(jù)事先所做記錄中的具體的表現(xiàn)不佳的行為，對(duì)其出具書(shū)面警告，讓他認(rèn)識(shí)到自己的不足，最后在考核等級(jí)中給予符合其表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。因此，管理者在參考員工績(jī)效自評(píng)的時(shí)候，要按照自己的記錄情況嚴(yán)格區(qū)分績(jī)效的好壞，才能給予員工公正的評(píng)價(jià)。

　　(2) 你覺(jué)得在工作中的哪些方面需要得到支持和指導(dǎo)？

　　管理者不僅僅要管理員工，而且更要指導(dǎo)和幫助員工，要成為員工的導(dǎo)師或教練，幫助員工改進(jìn)其工作，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)。根據(jù)員工的回答，結(jié)合組織的實(shí)際，盡可能地為員工提供支持。

　　(3) 你下一考核周期的目標(biāo)是什么？

　　讓員工自行制定其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃會(huì)有助于管理者合理分配績(jī)效考核的目標(biāo)和指標(biāo)。這樣做可以讓員工做其希望做的事，完成其期望完成的目標(biāo)，同時(shí)還讓員工認(rèn)可自己制定的目標(biāo)，提高員工對(duì)組織的承諾。建立員工和管理者及組織良好的關(guān)系，不僅僅是保持良好績(jī)效的關(guān)鍵，更是保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。

　　將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到培訓(xùn)中去

　　從上一個(gè)周期的績(jī)效考核結(jié)果中，找出產(chǎn)生績(jī)效不佳的原因，如果是由于員工個(gè)體的知識(shí)、技能、態(tài)度的不足而引起的，則應(yīng)對(duì)相應(yīng)的內(nèi)容予以培訓(xùn)，以避免在接下來(lái)的考核周期中發(fā)生同樣的問(wèn)題。績(jī)效考核的目的不是為了發(fā)現(xiàn)員工的不足予以懲罰，而是找出造成績(jī)效不佳的原因，加以改進(jìn)，以期能夠提高員工績(jī)效，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

　　注意用語(yǔ)

　　在績(jī)效考核中要注意評(píng)價(jià)的用語(yǔ)問(wèn)題，不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)用語(yǔ)不僅會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)的有效性產(chǎn)生影響，而且有時(shí)候會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。在考核中我們應(yīng)該注意如下一些問(wèn)題：

　　避免使用“態(tài)度”類(lèi)的主觀評(píng)價(jià)詞語(yǔ)。使用這類(lèi)主觀評(píng)價(jià)詞語(yǔ)，在做記錄的時(shí)候已經(jīng)包含了管理者個(gè)體認(rèn)知在里面，已經(jīng)不屬于最原始的評(píng)價(jià)資料。因此，在做記錄的時(shí)候，我們應(yīng)該記錄下某位員工的工作中表現(xiàn)出的某些細(xì)節(jié)和問(wèn)題，以及由于其表現(xiàn)給工作帶來(lái)的影響。

　　經(jīng)常采用舉例的方式說(shuō)明問(wèn)題。具體事例中的細(xì)節(jié)描述能夠很好地體現(xiàn)出員工的績(jī)效情況。我們可以在描述員工完成績(jī)效目標(biāo)的前面，加上具體的行為描述的句子，如“該員工通過(guò)3天3夜的連續(xù)工作、查閱了200份相關(guān)資料、咨詢(xún)了5位資深管理專(zhuān)家，最終按時(shí)完成了計(jì)劃書(shū)的撰寫(xiě)工作”。這樣的描述比僅僅寫(xiě)“該員工努力地完成了計(jì)劃書(shū)的撰寫(xiě)工作”更為具體和生動(dòng)，在考核的時(shí)候，更能看出這位員工與其他員工的差異及其人格特征，給今后的人才利用和開(kāi)發(fā)提供了很好的依據(jù)。同樣，我們也可以利用這一方法記下那些表現(xiàn)不佳員工的具體事例，如“由于該員工的A、B和C的行為，導(dǎo)致了該項(xiàng)目無(wú)法按時(shí)完成”。

　　合理劃分績(jī)效等級(jí)

　　對(duì)績(jī)效等級(jí)的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級(jí)，A到E級(jí)，或是用具體的文字描述來(lái)分級(jí)——從“杰出”到“不滿(mǎn)意的”。一般，在考核中大部分的人的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)會(huì)落在中間區(qū)域，但是，實(shí)際上，落在C等或3等上的往往不是很多，因?yàn)楣芾碚甙?等認(rèn)為是一種消極的評(píng)價(jià)，可能會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不利的影響，所以，導(dǎo)致管理者給予4等或B等的成績(jī)比較多。在這里，我們可以采用文字描述的方法來(lái)對(duì)績(jī)效等級(jí)進(jìn)行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。

　　5等或“卓越”：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)堪稱(chēng)楷模，總是能夠大大超出預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　4等或“優(yōu)秀”：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)總是能夠超出所預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　3等或“勝任”：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)總是能滿(mǎn)足該職位所預(yù)定的績(jī)效。

　　2等或“需要改進(jìn)”：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)偶爾會(huì)低于所預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)行改進(jìn)。

　　1等或“不滿(mǎn)意”：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)完全不達(dá)標(biāo)，需要HR介入進(jìn)行強(qiáng)制性的改進(jìn)。

　　制定績(jī)效考核時(shí)間表

　　為了保證績(jī)效考核能夠按時(shí)地進(jìn)行，我們需要做好績(jī)效考核的計(jì)劃并對(duì)考核過(guò)程中一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)予以把握。

　　在績(jī)效考核一個(gè)月前，就績(jī)效考核系統(tǒng)中的改進(jìn)部分(如，考核方法、考核目標(biāo)和指標(biāo)等)與員工進(jìn)行溝通和解釋?zhuān)瑢で髥T工最大程度上的合作。

　　在召開(kāi)績(jī)效考核會(huì)議兩個(gè)星期前，向員工分發(fā)其崗位的工作說(shuō)明書(shū)和上一年度的績(jī)效考核回顧。讓員工按期目前的工作情況對(duì)其工作說(shuō)明書(shū)中的任務(wù)和職責(zé)賦以權(quán)重，以確定工作的重心和考核中心。要求員工完成一個(gè)自我評(píng)價(jià)表，收集的信息包括：自身的優(yōu)勢(shì)、需要改進(jìn)的地方和未來(lái)可量化的目標(biāo)。

　　在正式評(píng)價(jià)的一星期前，就員工的自我評(píng)價(jià)和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃與員工進(jìn)行一對(duì)一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠(chéng)交流的機(jī)會(huì)，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，從而能夠幫助其在績(jī)效考核過(guò)程中實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)。

　　在給予評(píng)價(jià)的當(dāng)天，給予員工其績(jī)效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績(jī)，然后就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行討論，找出其中的不足，達(dá)成一致的改進(jìn)意見(jiàn)。如果員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果存在疑義，可以進(jìn)行相應(yīng)的解釋?zhuān)�并告知員工可以向上級(jí)主管部門(mén)進(jìn)行申訴。

　　在評(píng)價(jià)后的3-5天內(nèi)，召開(kāi)一次總結(jié)性的會(huì)議。這個(gè)會(huì)議之所以重要有兩點(diǎn)原因：一是確定有關(guān)評(píng)價(jià)結(jié)果、職責(zé)和長(zhǎng)期計(jì)劃的一致性意見(jiàn)，二是做出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)決策，如績(jī)效加薪或績(jī)效獎(jiǎng)金等。這樣，不僅肯定了員工的績(jī)效，而且在公開(kāi)的情況下給予了及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)的效果會(huì)大大地增加。