文/金明輝

　　郭崇華：惠友英才科技(北京)有限公司董事長兼總裁、人才通在線優才管理系統首席架構師，原惠普培訓事業部總經理、惠普人力資源開發部經理。創辦惠普IT管理學院并參與創辦惠普商學院。1996年加入惠普之前，歷任摩托羅拉大學認證講師、西門子人力資源開發部培訓主管。赴美訪問學者。有十年教育經驗及十年跨國企業管理教育經驗。郭先生的主要資歷包括：摩托羅拉大學認證講師、惠普商學院認證講師、清華大學-加拿大毅偉管理學院認證商務案例設計師、美國PDI機構認證360度調查咨詢顧問。

　　前惠普CEO卡莉在

中央電視臺APEC《對話》特別節目中曾說：“惠普公司的優才流失率很低得益于我們有一套科學的留才管理”。郭崇華先生是國內首位優才管理專家，曾經在中國惠普啟動建立惠普著名的優才管理計劃——“獅子計劃”，創辦惠普IT管理學院并參與創辦惠普商學院。惠普公司針對本土化職業經理人領導力的培訓，解決了職業經理人的這一困惑。這也使得惠普公司一直在業界保持著很好的口碑和聲譽，被譽為“中國IT黃埔軍�！�。

　　近日， 本刊就企業如何打造職業經理人、如何進行優才管理等問題對郭崇華老師進行了采訪。

　　《管理@人》：您作為國內首位優才管理專家，是什么樣的契機使得您開始進行這方面的研究的？

　　郭崇華：優才，顧名思義，就是優秀人才，我們經常在企業里面談到的兩個概念：第一叫核心人才管理；第二叫后備干部隊伍管理，優才主要從這兩方面下定義。

　　接觸優才管理應該算是我的一個機緣，第一個機緣首先是我有機會進入三家非常知名的外企，比如：我在1994年時候，我有幸參與摩托羅拉大學部分的CAMP，CAMP中文叫中國加速管理開發，那時候摩托羅拉業務發展的非�？�，這時候需要大量的后備人才，這是給我的第一次震撼。

　　到了西門子以后，那時候公司正在醞釀對西門子進行精英管理，他們有S1-S4行動學習，專門針對國內有高潛質的本地員工或者經理，乃至于到惠普，很幸運的一點就是我有幸被公司識別成栽培對象，參加過兩次我們公司全球的優才管理項目，一個LEAD，還有一個ADP，簡單說，都是屬于公司為了培養后備人才，把他們進行單獨的特殊化培養的一個全球性項目，為期一年，我們會直接從老總那收到一封親筆信函，告訴我們你被公司識別為對公司未來十分重要的人選，為此公司打算栽培你，盡管沒有任何承諾，但是讓我們感覺很榮耀，感覺受重視，這是第一個機緣。

　　第二個機緣，我們參加優才項目，培訓的時間很少，最重要的就是要求每一個受訓的優才都要做實際的跨部門的影響全公司的項目，當時我選擇的項目就是公司優才管理，在中國惠普進行優才管理。這個項目要求9個月必須完成，要交成績單。從自身角度來講，正好有這樣一個機會，需要去做這樣一個項目，從公司角度來說，2001年的時候中國惠普剛剛完成了分家，要往前走，我們需要大力開發后備人才，所以從公司管理層來講有需要，公司的需要和個人要完成的項目就對接起來了，因此我們就很自然的開展了中國惠普自己的優才計劃，簡稱“獅子計劃”。

　　我自己有被作為優才培養的經驗，又有實際啟動到最后完成的過程的體驗，在這個過程中逐漸發現企業對優才的確非常重視，也就是說，實際上企業人力資源也符合二八規則，20%關鍵人才創造了這個企業80%的效益，我們并不是貶低另外80%。

　　但是這20%對企業來講的確非常重要，后來我用我自己的智慧總結成企業實際就是兩種人：第一種人叫做人力資源，第二種人叫人力資產，就是20%的關鍵人才，這部分人屬于企業的骨干，不能單純依靠共性管理這套方法滿足他們的需求，因為他們的需求對企業來講非常重要，我們需要單獨挖掘他們的潛力，為此對他們采用個性管理。

　　《管理@人》：讓100個人描述自己心目中的林黛玉會得到100個不一樣的答案，同樣不同企業對人才的需要也不一樣，企業應該根據什么判斷自己所需的優才？

　　郭崇華：我覺得準確地講，如果有100個不同標準描述林黛玉才會有100個不同的答案，因此，標準是非常重要的，談到標準，幸運的講，對大部分企業來講衡量優才的標準大體上一樣，不管GE、聯想、海爾、惠普，還是IBM，大體上衡量優才的標準應該是一致的，一個最簡單的對優才的定義，優才就是能夠在目前崗位上獲取卓越業績并且能夠持續成長的員工，這里面有兩個關鍵詞：一個是獲取卓越業績，一個是持續成長，業績代表當前的狀態，持續成長代表他的潛力。

　　業績是可以通過企業的績效考核界定的，績效考核一定是一個企業開展優才管理的一個前提，成長的潛力目前來看主流的一個方向會使用三個指標衡量：第一是志向；第二是能力；第三是敬業度，或者叫認同度。其中，我跟大家分享一個實證研究，在志向、能力和敬業度三方面看某一個優才在下一個崗位成功的機率受這三個因素影響大小的排序是不同的，排第一的首先是能力，第二是敬業度，第三是志向。

　　這三個標準是目前企業識別優才的共同標準。當然這三個標準一定會分解成一系列指標，一系列更細節的指標，比如現在已經流行的360度測評，比如透過情景扮演、角色模擬等等考察一個人在這三方面表現出來的水平，從而決定這個人將來晉升的潛力如何。

　　《管理@人》：也有人說，優才和庸才只有一線之隔，您認為優才和庸才最主要的區別是什么呢？

　　郭崇華：如果我對庸才的理解是正確的話，我有一個簡單的回答，我覺得優才是這樣一種人，他做的事情，經常會讓你產生驚喜，所謂意外之喜，庸才做事情往往給你創造麻煩，你會感覺你不得不花費很多精力，作為一個管理者你覺得他做的事情總給你創造額外的麻煩，一個叫驚喜，一個叫驚奇，這是優才和庸才最明顯的區別。

　　我有一個簡單的公式，是什么導致他們有區別呢？心態×能力，有一本書，叫《真正的職業化》，開篇第一句話就是：心態決定了一個人的職業化程度，我舉一個例子，大家都聽說過砌磚的故事，城市里有一個工地，工地上工人在干活，有一天工頭跑到工地上看工人干活，看到兩個工人都在砌磚，一個人砌的又快又好，另一個人砌的又慢又差，他問砌的慢的人說你知道在干什么嗎？他說在砌磚，然后工頭又問第二個人，你知道你在干什么嗎？這個人說我在建這個城市最美的教堂。能力也很重要，但能力是可栽培的。

　　一個人如果只有責任但是沒有責任心，他很難成為優才，他僅僅是做事而已，做事和做事業是不一樣的，從這個意義上講心態包含責任心，責任心體現出來的就是做這個事情是要我干，還是我要干.

　　有的人是自驅型，內驅力很大，無論環境多么的惡劣，但是他依然能夠出淤泥而不染，依然能夠在蕓蕓眾生中往前走；還有一種人是他驅型的，他的驅動力來自于他人，比如同事、老板等等，這時候很大程度上依賴于環境，如果他身處良好環境里，他也可以表現得很好，他的心態也可以表現得很好，對我們來說，我們不能假定每個人都是自驅的，企業一定要創造良好的環境形成能夠激勵所有人的氛圍，這就是優才管理的作用。

　　《管理@人》：自驅型的人是非常少的，更多人是他驅型的，看來企業進行優才管理還是很有必要的，那么，企業進行優才管理的時候，需要具備哪些條件？

　　郭崇華：對企業來講，我一直認為優才管理是績效管理的延伸。優才管理，要具備幾個條件：第一個條件是企業成長的周期，如果這個企業規模很小，比如總共只有100名員工，我通常持比較謹慎的態度，我認為對于規模不大的企業來講，最重要的是績效管理，建立一套相對公平有效的績效管理體系，這就是現階段的優才管理。

　　當企業成長到一定階段，企業規模大了，出現了更多組織的金字塔，需要前瞻性預測企業3-5年的戰略，需要有3-5年的能力匹配，而這個能力何來，這就涉及到3-5年組織架構會是怎樣的，組織架構會產生哪些新的崗位，新的崗位現在還沒有出現，但是3-5年會出現，因此就產生對后繼人才的需要，后繼人才何來呢？一種是等三年、五年過去以后從外面引進，一種就是從企業內部選拔一批潛在的高潛質的員工和經理為未來的崗位進行特殊的栽培，當企業要關注到長遠發展計劃的時候優才管理就順應而生，這就是一個企業判斷自己是否需要優才管理的第一個重要指標。

　　其次，你有需要，但是未必具備能力，我自己在優才管理這門課里總結三條，更準確的說是四條：第一是一把手的觀念，我總結成三個A：attention、act、award；第二你的體制是否健全；第三HR本身具備不具備能力；第四方法和流程。一把手三個A，attention 是指HR能不能成功的引發或者一把手主動關注這個事情；act，有了關注以后，有沒有把這個事放到議事日程；award，放到日程里邊去討論完以后有沒有決策，這是第一個前提；第二個前提就是你的基本管理體制是否健全。

　　比如：如果你這個企業績效管理體制一塌糊涂，評出來以后大家對誰的績效好誰的績效差沒有共識，大家覺得考核標準不統一，大家覺得不公平，在這種情況下搞優才管理大家就會置疑你的標準，也會置疑你選出來的人，這樣就很難達成優才的共識。第三就是HR的能力，在優才管理里有HR必須發揮角色的很多方面，不能夠完全依賴外部的咨詢公司扮演，比如：怎么影響高層，怎么幫助高層形成三個A，HR要具備很強的發問能力，具有很強的戰略解讀能力，具有很強的與高層有效溝通的能力，因此，我認為這些都是屬于我們啟動優才管理的必備條件。

　　優才管理在一個公司能夠成功開展的指導方針可以總結成“一個中心兩個基本點”，“一個中心”是優才管理要以經理負責制為中心；“兩個基本點”一個是以HR提供的集中培訓手段為基本點，一個是以部門經理開展的個性培養和挽留為第二個基本點。指導方針確定以后，HR的角色總結起來就是三點：第一是影響決策，集中操盤，第三是協助部門。

　　在影響決策方面，意味著HR要建立可信度。集中操盤，意味著HR要很清晰地知道，哪些事情是你要做的，哪些事情是部門要做的，不能把HR該做的事情全部推給業務部門，比如關于優才的識別，比如關于優才的計劃等等都是屬于HR發揮角色的地方。第三屬于協助部門，個性化栽培里一定離不開優才直接主管的角色，直接主管要成為有效的教練，并且除了教練以外，有時候HR還要幫優才物色一些其他高管做他的導師，這時候HR就扮演牽線搭橋輔導直接主管的責任。從這個意義上講，優才管理的實施對HR來講既是一個良好的機遇也是一個挑戰，但是我相信機遇要遠遠大于挑戰。

　　《管理@人》：有人說，能干并且忠誠的員工這個世界上尚未出現，企業留住優才有哪些方式？您認為哪一種是最有效的？

　　郭崇華：我沒那么悲觀，事實上，在我所經歷的企業，應該說我所看到的很多同事都是既能干且忠誠的。要得到所謂既能干又忠誠的員工，八分在企業，兩分在員工。決定一個員工去留的最重要因素首先是直接上司的素質和同事的素質，其次再加上他能得到的培訓機會和職業發展機會，還有一個很重要因素就是他在這個企業里能否得到應有的尊重，因此，企業要留住優才，首先是不斷提升干部隊伍的職業化水平，其中包括有效溝通的技巧；其次是經理注重在分配工作中為員工提供學習成長的機會；第三是經理和企業注重給員工介紹并且支持員工尋找各種職業發展機會；最后要讓優才感覺在企業和工作環節中受到尊重，這就是挽留員工最重要的幾條，也是我們所說的平時要燒香。

　　我們把優才流失稱為職業事變，HR需要有敏感度，比如公司發生重組或者公司發生大規模裁員，或者公司發生大規模并購會影響他本人的情況，甚至家里發生一些變故，或者他熟悉的老板離開了，我們把這些稱之為職業事變管理。

　　如果是臨時抱佛腳的策略，有一個咨詢公司做一個調查，最有效的是告訴他馬上給他提級；第二是平時他見不著的高層與他談話，高層有很多資源，能滿足直接主管滿足不了的要求；第三在薪酬方面有一個特殊的挽留獎金，讓他覺得無法拒絕。但是我要說明的臨時抱佛腳都有后遺癥，就像你吃猛藥，能夠馬上好轉，代價是會有后遺癥，一個企業不能老用臨時抱佛腳的方式，平時必須要燒香，要通過打造職業經理人隊伍來留住優才。

　　企業干部隊伍還沒有有效地扮演起人才教練這個角色的前提下，我認為企業可以對核心人才進行優才滿意度調查，優才滿意度應該包含六個方面：第一他們對直接主管的滿意度；第二他們對高層管理團隊的滿意度；第三他們對日常工作的滿意度；第四他們對薪酬福利的滿意度；第六他們對學習與發展的滿意度；第六對組織的滿意度，對這個群體進行有記名的員工滿意度調查，調查時候請注意溝通非常重要，企業里有兩種員工滿意度調查，一種是全員的，是匿名的，一種是局部的，主要針對優才，我們要事先跟他們進行良好的溝通，一定由HR操盤做這個事情，HR代表中立，讓他們深入了解做這件事情就是了解他們對企業的真實感受，以便企業能夠采取有效的措施幫助他們在公司發展得更好，所以溝通環節非常重要。留住優才的形式可以多種多樣，但是我認為核心還是要了解他們的所思所想。