高績效文化取決于組織高層的重視——不僅在經濟效益好的時候要重視，而且還要確保高績效的發展勢頭。埃森哲的研究指出了領導層怎樣做才能擁有績效解析的五種關鍵思維。

　　正如要說服一個人改變政治立場很難一樣，讓人改變原有的想法幾乎是一項不可能完成的任務。成功的領導人之所以成功，就在于他們能改變人們的思維方式。對于高層主管來說，這一挑戰尤為嚴峻：他們必須使數千人對企業經營目標有一致的想法，并讓每個人為實現這一目標而共同努力。

　　換句話說，成功的領導人必須讓每個人持有同樣的特定思維。在為期兩年的調查過程中，我們指出，五種思維對于改善企業績效最為重要。它們共同營造一種高績效文化，或者，用我們的術語來說，績效解析。

　　績效解析分為三個部分：思維、實踐和成果。思維統一了，就會使業務實踐相應地帶來優秀的業務成果 (見42頁圖表)。不過，僅靠績效解析本身，即使最優秀機構的績效解析也不能發揮作用，反而會受制于慣性。只有當績效解析以領導力的形式發揮出來，它才能成為高績效的一種有效推動力。此時，高層領導的持續努力會帶來文化動力，這對取得經營成功至關重要。領導人也許還需要定期校正和調整績效解析，應對新的戰略需要或競爭條件的變化。

　　另外，創造或改變思維說起來容易做起來難。從何入手呢? 怎樣描述使命? 如何自上而下地進行更多的溝通? 怎樣確定戰略? 如果靈活運用，這些戰術當然能對企業有所幫助。但我們發現，要實現高績效，五種思維最關鍵，而且每一種思維都對應一種領導層行為。

　　思維1：在構建市場和有序執行之間保持適當平衡

　　領導層行為：避免錯誤的“權衡取舍”并同時關注現在與未來。

　　公司有時會陷入“非此即彼”的傳統思維中：我們要么靠現有人員和資產來管理當前和優化回報；要么就為未來投資，期望下一代產品或服務能重振旗鼓。

　　不過，在日益復雜的環境中，只偏重一點是致命的。對任何一個組織來說，重視長期規劃而忽視短期利益誠然不是好主意，而且在人們日益嚴格要求正確執行的今天，這樣做無異于自取滅亡。反之，只關注優秀運營的 “從眾戰略也只能使企業更“有效率”地走向破產。

　　高績效企業的領導人“二者兼顧”，并有許多能兼顧這兩個方面的人才輔佐，從而成功地避免“非此即彼”的陷阱。在強調從今天的運營中獲取非凡回報的同時(投資者的要求)，他們也對那些能改變未來游戲規則的創新大膽投資。在這一過程中，他們使新的思維方式深入人心：一方面創建充滿機遇的未來市場空間，另一方面致力于在現階段正確執行戰略目標。

　　看看哈拉斯娛樂公司的高層領導團隊是如何抓住業內的新機遇，同時追求優秀運營的。

　　1999年至2005年，該公司由17家賭場、36,000名員工發展到約40家賭場、85,000名員工的規模。2005年斥資93億美元收購凱撒娛樂公司后，哈拉斯公司又開始緊鑼密鼓準備首次收購一家歐洲賭場，并著手在新加坡和澳門建造超豪華度假村。在這一迅速發展時期，如何保持并不斷改進公司獨特的高績效文化，這曾經是首席執行官加里•拉夫曼面臨的最大挑戰之一。正如他所說，“要將‘秘制醬料’帶到更多地方，而不是改變菜譜” ，這對于公司長期的成功至關重要。

　　同時，拉夫曼指出，對戰略正確的執行是他最關心的事。哈拉斯公司期望員工對經營情況進行嚴謹的分析，根據增值能力對計劃和決策進行調整。在哈拉斯，沒有什么是可以碰運氣的(盡管它本身就是一家博彩公司)，新來的員工往往會對此深感驚訝。

　　哈拉斯公司首席信息官提姆•斯坦利解釋道：“首要的是制定計劃，制定每周計劃甚至每日計劃。我們很看重規劃和分析——不只是你如何花錢，而是你將如何運營。在哈拉斯，我們要的是可預見性。”

　　但是既強調現在又強調未來是否會讓哈拉斯的員工感到混亂? 不會，因為高層領導人強調“秘制醬料”中的一種關鍵成分使二者統一： “服務-利潤鏈”。20世紀90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商學院其他四名教授共同提出了這一概念，說明了哈拉斯如何賺錢、員工如何為盈利過程做出貢獻。在服務-利潤鏈這個概念中，員工行為對客戶滿意度有著最大、最直接的影響；客戶滿意度相應地又會決定收入增長，并最終影響利潤率。

　　哈拉斯的領導人深知這一點，并且不斷地向公司中的每個人傳達這一信息。通過確保所有員工對企業的價值邏輯達成共識，他們為每一次的客戶服務、業務交談以及戰略行動都提供了檢驗標準。這使該公司避免了在一直被人們認為相互對立的“極力追求新市場“和“穩健執行”這兩者之間進行艱難抉擇。立志追求高績效的企業領導人應該學習哈拉斯公司的經驗，不要理會那些“非此即彼”論的女妖的歌聲(Siren Song, Siren 是古希神半人半鳥的女海妖，以歌聲吸引水手并使船只遇難。所以后來Siren Song 用以指那些致命的誘惑；或者有誘惑力但不能聽信的理論、事物)。

　　(關于哈拉斯娛樂公司的更多信息，見“探索高績效企業的思維”，《展望》，2005年第三期。)

　　思維2：花精力去發現人才并實現人才倍增

　　領導層行為：在招聘和培養人才方面投入大量時間。

　　低績效組織的管理人員總是抱怨說他們沒有時間管 “人”。然而在知識經濟時代，只有企業高層在獲得、培養、評估和保留人才等方面下功夫，企業才能實現高績效。他們不能簡單地把責任推卸給人力資源部門；相反，他們必須在發現人才和培養人才的工作中身體力行。

　　方式之一是成為“人才偵察員”。企業高層可以在組織內、外挖掘最佳人員，用語言和行動清楚地表示，他們對發現、培養和保留人才非常關注。這樣，其下屬才會對團隊成員因材施教、人盡其才，并想方設法使人才價值倍增。

　　發現人才對于寶馬公司而言尤為重要，因為這家公司的活力源泉在于不斷創新。實際上，這家汽車制造廠商對那些雖然目前暫時沒有、但將來可能需要的專業做定期規劃。正如總裁諾伯特•雷瑟夫所說：“目前，我們就需要盡可能精確地了解什么是明天的必需技能。為成功開發、生產和推廣一款新車，我們必須塑造和掌握創新之道。” 用總裁的座右銘來說，寶馬的人才招聘和培養方式是 “用最好的人才生產最好的產品”，這也反映了寶馬公司堅定的人才倍增思維。

　　在UPS，創新同樣也很重要，但不出錯也很關鍵，因為該公司的聲譽與每天無一差錯地運送近1500萬個包裹的能力直接相關。為此，UPS的一個關鍵舉措是雇用大量沒有經驗的學生。通過錄用一名19歲的大學生從事兼職工作或在假期幫忙，UPS的管理者可以發現大量潛在的長期員工。實際上，78%的公司副總裁在UPS的職業生涯都開始于非管理職位。這 一“人才供應機制” 的招聘戰略，以及公司的“內部晉升”計劃，使新員工有可能在公司有較大的發展空間。人力資源副總裁約翰•桑德斯這樣描述道：“我們告訴人力資源代表 ，你們今天可能正在雇用一位首席執行官。我們不知道他是誰，但是，在某個地方，我們可能正在雇用這樣一個人。因此，一定要好好對待他們。”(見“UPS價值觀推動的文化”《展望》，2006年第三期)。

　　還有一個方法可使領導層具備人才倍增思維，那就是將有潛力的人安排在關鍵崗位上，或者在其準備好擔當重任之前就讓其負責重要的項目。他們知道，真正的人才需要有一定的發揮空間，要承擔有挑戰性的任務，這遠遠好于將他們長期安排在不能充分調動其全部潛力的崗位。向員工說明安排崗位的標準也很重要，因為這能充分展示領導層的遠見。

　　萬豪國際則為其員工創造機會積累經驗。邁克•詹尼尼市場營銷碩士畢業后加入萬豪公司的企業總部，他說，他當時“一心希望運營酒店，因此萬豪為我提供了輪崗機會，在七年時間內，我有機會在四個州的四個酒店工作。” 詹尼尼說，當他被委以重任重新回到總部時,他將自己的運營經驗付諸實踐，迅速而成功地推進公司的品牌細分計劃。如今，詹尼尼已是萬豪國際的品牌管理副總裁了 (見“為何萬豪的股東能高枕無憂”，《展望》，2006年第二期)。

　　摩托羅拉公司也很重視人才的跨部門培養。例如，幾年前，該公司雇用羅恩•加里克斯擔任總工程師，負責產品線管理。2002年，當加里克斯完成一項重要的高層培訓計劃后，他表現出對管理工作的強烈興趣。于是公司便任命他為高級副總裁兼歐洲、中東及非洲區總經理。公司主席和首席執行官都親自參與了此項決策，并對加里克斯擔此重任充滿信心。

　　但轉行對加里克斯本人并不是件容易的事，他在許多方面都需要付出加倍的努力。不過，最后他在這一崗位上取得了成功，在2002年至2004年間他成功地使公司銷售額、客戶滿意度和市場份額均大幅提升。他現在已是摩托羅拉移動終端事業部的總裁，常駐美國伊利諾斯州利柏蒂維爾的摩托羅拉總部。

　　這些故事充分說明了要將組織變為人才倍增器所需的創造力、管理努力及時間投入。

　　思維3：用選擇性記分卡來衡量企業績效

　　領導層行為：用簡單、易記的方式衡量成功，在組織內每個場合都宣傳這些成功故事。

　　當今的主管很容易被技術帶來的海量數據所淹沒。對數據過量的一種反應是全部排斥，但這只會使問題走向另一個極端。

　　更好的做法是使公司的經營模式盡可能簡單透明(這也是高績效三大基石之一的“獨特能力”的核心原則)，并且明確說明需要用何種衡量標準來判斷模式是否成功。接下來要做的就是不斷強調這一模式及衡量標準，使組織上上下下都接受這一選擇性記分卡思維。

　　讓我們回想一下，在哈拉斯公司，加里•拉夫曼對每個問題、每項戰略計劃及每次客戶服務都依據服務-利潤鏈來考慮；同樣，亞馬遜公司的(Amazon.com)首席執行官杰夫•貝佐斯采用了一種簡單的圖示法來表現一種系統模式——用一些箭頭將推動收入的關鍵指標連接起來——無論員工何時提出何種問題，如公司為何決定在其網站上增加一個特寫，或者為何提供了一種新的運輸方法等，他都利用每個機會與員工分享這一模式。亞馬遜的模式，像拉夫曼的方法一樣，為所有業務提供了有力的檢驗標準。

　　在百思買，企業高層用來衡量跟蹤企業績效的一個關鍵指標是員工敬業度。調研表明，員工敬業度得分表示員工對工作和公司的投入程度。百思買擁有近1，000家商店，公司可以利用這些得分來分析當地管理層的變更與商店財務績效之間的關聯。

　　在一項內部調研中，分析人員發現，在員工敬業度得分最高的商店，91%的員工認同“我知道公司對我工作的期望”這一說法；而在敬業度得分最低的商店，只有27%的人認同這一說法。而且，按損益(P&L)預算差異衡量，得分最高的商店名列百思買商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，該公司領導層要求每一個分店經理都清楚地了解這些數字對百思買持續實現高績效所具有的重要意義。

　　總部設在巴爾的摩的聯合能源集團認為，他們最寶貴的資產是一種無形資產：公司的專業技能及對能源企業價值鏈的把握。衡量這些無形資產如何轉化為業績是公司選擇性記分卡的首要事項。

　　為使企業管理引入更多量化指標，同時加強無形資產的開發，聯合能源公司董事長、總裁兼首席執行官馬育•夏塔雇用了好幾名博士(包括能源公司通常沒有的數學家)，幫助公司在這一復雜行業中取得高績效。夏塔認識到，有選擇地運用數據來衡量和模擬關鍵業務流程是高績效的特點之一，并且他尋求在整個企業內推廣選擇性記分卡思維 (見“聯合能源：新星正在升起”，《展望》，2006年第一期)。

　　要想讓員工認同公司做法，領導人應將其獨特的價值主張(即埃森哲所說的價值公式)演變成高度概括的一段話， 讓企業每個人都能認同并遵照執行。

　　思維4：將科學技術視為戰略資產

　　領導層行為：投資于能提高企業績效的技術。

　　企業高層往往會感受到技術變革的壓力，不管這種新興的硬件或軟件會對企業績效帶來什么影響。但是為變革而變革的投資注定只能得到低回報。

　　埃森哲的研究表明，高績效企業相比其競爭對手在信息技術方面的支出更少，但他們的投資始終具有戰略意義 (見《展望》特刊：實現突破，2004年5月)。這些公司的領導層還擅長從技術角度進行思考，并將信息技術視為戰略資產。

　　加里•拉夫曼的經驗再次證明是值得借鑒的。他接管哈拉斯公司后，公司內部有很多人建議更新并大幅推廣公司網站。拉夫曼則簡單概括說：“我們要考慮的是，怎樣做才能讓那些最重要的客戶知道下周四在某家分店有促銷活動?” 他并不是向信息技術部門潑冷水，而是要技術人員將注意力集中到那些與業務拓展緊密相關的事項上。

　　目前許多公司在企業戰略與信息技術戰略之間尋找契合點。不過，在某些公司，將信息技術視為戰略資產這一觀念已經深入人心，成為自覺的行動。例如，UPS公司已不再停留在簡單的包裹遞送業務上，作為其戰略及經營模式的核心，信息技術使UPS的產品、信息和資金業務全球同步順利進行。

　　UPS對信息技術進行了10億美元的投資，通過實施及后期的檢驗，UPS密切關注著這筆投資的回報。當UPS決定為其包裹流軟件投資6億美元時，首席信息官大衛•巴恩斯稱，這一決策將領導層的戰略與目標很好地結合在一起，其目標是實現 “一對一”的客戶服務，同時保證可靠語音服務的信息技術架構。”

　　在信息技術方面，企業應考慮可靠性與戰略的結合，這是高績效企業應追求的思維精髓與境界。

　　思維5：強調持續更新

　　領導層行為：確保組織能夠就目前的經營方式去粗取精。

　　組織的成功會鼓勵員工繼續沿用當前的做法和習慣，然而，這些做法和習慣一旦成為慣例、一陳不變，就可能會使組織僵化，從而在策略、創新和適應能力方面敗于競爭對手，變得不堪一擊。只在口頭上強調持續更新對提高競爭優勢毫無幫助，相反，企業領導人必須不斷培養企業的市場敏感性和良好的判斷力。 (見“不斷更新：力爭上游”，《展望》，2005年第二期)

　　領導人必須時刻留意公司薄弱環節、弱點以及新的市場機遇。他們應先于競爭對手主動創新、發現并開發新市場，從而建立持續競爭力。

　　哈拉斯就已經開始著手在現有基礎上嘗試推出新的博彩形式，如視頻博彩，同時也開始著手研究和試驗網絡與手機博彩。萬豪集團不斷探索經驗，力圖讓他們提供的服務對 “享樂型旅游者”和年輕生意人更具吸引力。萬豪國際品牌主管詹尼尼稱，關鍵是樹立和保護改變現狀的意愿：“只要對企業有利，你可以做任何改變。”

　　企業領導人還必須對企業的豐功偉業表現出極強的自豪感。他們應該將企業的歷史與未來的風云變幻聯系起來，而不是僅僅沉迷于過去的成功不思進取。他們應學會如何去講故事，讓員工產生共識，鼓舞士氣，并且坦誠相告可能伴隨變革而來的陣痛。

　　2001年底，馬育•夏塔成為聯合能源公司的首席執行官后，他盡力扭轉不利局面。當時行業正受到安然丑聞的沖擊，夏塔知道，提醒員工不忘公司的光榮傳統和創新精神非常必要。他在聯合能源公司總部的每層樓都陳列出對公司有紀念意義的一些紀念品，就像一個真正的博物館一樣。不過，這些博物館所起到的作用并不只是緬懷過去，它提醒所有人，聯合能源從未怯于冒險 (適度的)或進行必要的企業變革(一個典型事例是，早年當白熾燈取代油燈時，公司順應歷史潮流改變了其技術與專能基礎)。

　　為不斷創新，領導者應努力鞭策員工高效工作，不斷改進，并且最終徹底改革他們的工作。

　　比爾•萬豪在萬豪國際發揚了這種精神，在公司內部，他有一些精辟的評論為人所稱道，如 “我不關心我們過去做了什么” 、“成功并不意味著結束”。 所以，當某家旅館的利潤由35%增至39% 時，萬豪的員工會脫口而出： “那么怎樣才能做到40%呢?” 萬豪國際的總裁兼首席運營官比爾•肖驕傲地說：“換作是另外一家公司，人們也許會被這種積極態度嚇到，但這就是萬豪國際的文化。”

　　UPS也有類似的思維模式，公司創建者吉姆•凱西倡導的“提出建設性意見”的理念深入人心。董事長兼首席執行官邁克•埃斯丘鼓勵領導層定期與發明家、幻想家和學者們暢談將來以及可能改變游戲規則的新理念。他希望能找到一些人，對公司目前的經營模式、企業治理，技術應用及其它各個方面提出挑戰。

　　如此這般，企業領導人可以持續更新觀念，并使企業成為永續創新的引擎。

　　績效解析是一個強大的工具，但它需要一個能夠適應任何條件的堅實的領導力量。不管是在繁榮的階段，還是行業動蕩、經濟低迷的時期，這個領導力量都必須能順利地發揮作用。要想擁有這樣的能力，企業領導者應將目光投向公司悠久的價值觀所具有的穩定影響力。UPS的埃斯丘在總結價值觀的重要性時說：“展望20年后，我想我們的戰略會與今天不同，環境也會變化得更快，但我們的價值觀仍然會是一樣的。”

　　本文所闡述的這五種思維共同構成績效解析，并最終支撐起卓越績效。當企業高層在核心價值觀的指引下創建、塑造或調整這五種思維時，他們也就為整個組織確立了通往杰出業績的行為方式。而踏上這一征途的重要的第一步，就是掌握好能夠創建和鼓勵這些思維的關鍵性領導行為。

　　作者簡介

　　羅伯特•J•托馬斯是位于馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績效企業研究院副院長。托馬斯博士還是埃森哲人力績效服務線合伙人及領導力與轉型變革主要負責人。他經常為《展望》雜志撰稿，并且他關于人力資本開發的觀點也曾刊登在《哈佛商業評論》、《斯隆管理評論》和《華爾街日報》上。他與華倫•本尼斯合著的《極客與怪杰》是2002年暢銷的經濟書籍之一。

　　佛瑞德•哈爾伯格是三河咨詢公司(Third-River Consulting)主管合伙人。他還曾擔任多個國際領導職位，曾在多家財富100強公司就職。他還是《首席學習官》編輯顧問委員會成員，負責該雜志關于戰略領域的雙月專欄。

　　安娜•杜特拉是埃森哲機構戰略咨詢部主管合伙人。她在管理咨詢領域擁有15年多的經驗，曾與多個行業的《財富》1000客戶合作。最近，杜特拉女士負責埃森哲對海格伯格咨詢集團的收購——專門評估機構文化及其與企業戰略協調性的戰略咨詢公司。杜特拉女士常駐芝加哥。