記者 傅燁珉

　　日前，克萊斯勒(中國)正式宣布，克萊斯勒向Cerberus資本管理有限合伙公司出售克萊斯勒集團80.1%股權的交易已經完成。克萊斯勒有限責任公司(即新克萊斯勒)隨之誕生，這是半個多世紀以來出現的美國第一家私有(非上市公司)大型汽車制造商。

　　更令人矚目的是，克萊斯勒公司董事會同時宣布，任命鮑勃·納德利(BobNardelli)為公司董事會主席兼CEO。鮑勃·納德利何許人也？沒錯，他就是今年1月辭去家得寶(HomeDepot)董事長兼首席執行官職務的那位明星CEO。

　　人事改革

　　納德利是亞特蘭大人，持有西伊利諾大學的商務學士學位，及路易斯維爾大學的工商管理碩士學位。早前，他曾受通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇重用，以激進的管理風格而聞名。

　　回溯2000年12月，納德利一上任家得寶CEO，立即進行人事改革。不到2年，公司高層經理幾乎全被更換。而且，他發現公司中低層管理者頻繁更換，乃與人才質量不佳有關。為此，便設立了一個針對店面經理和地區經理的學習論壇，并對他們進行培訓，包括制訂公司戰略和運營計劃等。他還制訂了實施店面經理助理為期兩年的輪換計劃、針對高級職員的管理能力培養計劃，及一個在全公司范圍內實行的學習計劃。

　　為順利地將家得寶龐大的銷售業務實現集中化，納德利聘請了1300名人力資源專家，并將該職位的薪水由原來的按時計算改為固定工資，與助理店面經理薪酬持平，且有資格獲得分紅和股票期權。因為他認為，一項戰略能否成功，關鍵在于人的執行。他聘請的第一位高級經理就是人力資源執行副總裁丹尼斯·多諾萬，這個職位也是他上任后新設立的。后者幾乎參加每次董事會，向財務分析師通報公司季度性業務進程，并常與供應商座談，說明公司最新進程和規劃。納德利認為，在競爭優勢方面，人力資源可能是改變游戲勝負態勢的最大因素。因而在戰略層面上，人力資源經理須占有一席之地。

　　效率改革

　　納德利上任后不久就意識到，家得寶分散化的人力資源結構既有優點，亦不乏弊端，最突出的就是在雇用時重量不重質，導致許多店面經理不稱職。要加速公司發展，就必須對原來那種低效率的模式進行改革。

　　早前，家得寶使用的員工業績測評表有157種。納德利叫多諾萬將之減少到2種———經理測評表和普通員工測評表。如此標準化操作，使公司更易于選優汰劣。經測評，多諾萬發現當時許多店面經理都不勝任工作，于是建議納德利放慢開設新店的速度，直到公司整體管理能力與之相適應為止。納德利由此決定在每個店設一名人力資源經理，以加速人才培養。

　　盡管納德利是個講究行動的人，但開始時他還是有所保留，因為他明白自己與家得寶創始人的管理風格不一，所以很明智地把許多時間用來傾聽交流，找各級經理了解情況。經過2年的韜光養晦，2003年納德利終于邁出關鍵一步———在家得寶推行此前讓許多員工望而生畏的六西格瑪(一種以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的管理哲學)，以此指導全公司的管理行為，促使員工努力將工作做得盡善盡美。

　　浴火重生

　　顯然，納德利的心血沒有白費。在他執掌家得寶大權的六年里，這個全球最大的家裝連鎖巨擘盈利豐厚。其任職期間，公司銷售額和店面數量翻了一番，并打入墨西哥和中國市場(家得寶以七億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市“家世界”家居的全部經營權)。2000年—2004年，公司每股盈利增長連續四年逾20%，每股紅利從16美分升至90美分。

　　盡管今年年初，納德利因個人收入問題和公司經營戰略備受爭議，受到股東與員工責難，最終離開了家得寶。但正如克萊斯勒高層所說，納德利具有致力于績效的堅定信念、深厚的運營經驗和廣泛的行業背景。在克萊斯勒的復蘇進程中，他將提供非常寶貴的知識�？梢姡�納德利與克萊斯勒都將“浴火重生”。未來怎樣，人們拭目以待。