今天，A 公司進行了年度工作總結。忙碌一年， 終于可以松一口氣了，大家都在憧憬著會后的聚餐， 可是，人力資源部負責人張君卻高興不起來，耳邊 不時回響著王總在會上的講話：公司今年成績斐然， 業務拓展蓬勃開展，但是，內部管理還存在著嚴重 不足，特別是公司制度建設和員工培訓，與我們預 先設想的目標，還有相當大的距離。

　　王總并沒有點名批評人力資源部，相反還批評 其他相關部門負責人配合不力。張君感激王總的支 持和理解，但是，培訓工作沒有做好，自己終歸是要 負責任的。幾天前，財務部還明確提出今年的培訓費 用太高了，耗時耗力卻收效甚微，可以說，人力資源 部過去一年主抓的員工培訓，基本上是失敗的。

　　張君來 A 公司時間并不長，兩年前作為公司招 聘主管進入公司，在招聘崗位干了 1 年，部門負責 人調離后，他以誠懇的工作態度和嫻熟的專業技能 贏得了王總的青睞，提升為人力資源部負責人。走 馬上任之初，王總單獨找張君長談過一次：近幾年 來，公司急于業務拓展，員工人數大增，但疏忽了 內部管理，再加上前任人力資源部負責人自身能力的關系，員工整體素質大不如前。因此，王總希望， 張君上任后能夠把整個人力資源管理抓起來，首先 用一年時間把員工培訓做好。

　　張君首先走訪了各部門同事，特別是各部門負 責人和基層的一線員工，聽取大家的培訓想法和意 見。與此同時，張君還組織人力資源部發放培訓需 求調查表，對公司全體員工進行書面調查。經過兩 周的訪談和調查，人力資源部分析出了公司全體人 員的培訓需求，開始著手編寫公司培訓管理辦法。

　　首先是年度培訓預算費用。張君提出，A 公司 的培訓總預算占上一年總銷售額的1.5%。在公司例 會上討論方案時，各部門負責人表示，培訓預算費 用太高。在王總的建議下，預算費用削減一半，方案算是通過了。但針對近年新員工增加比較多，對企 業認同感比較低，人力資源部準備請知名培訓專家 來公司做企業文化培訓時，由于費用的原因，只好取 消了相關計劃。

　　考慮到培訓預算，張君決定開發課程，編寫教 材，選拔一批業務熟練、表達能力強的人組成內部講 師隊伍。由企業內部培訓師培訓，不涉及教材的版 稅，只要員工的工資，再加上一些設備、材料的損耗 費，培訓費用最低。

　　張君將公司培訓分成公司培訓和部門培訓兩個 層級。人力資源部把公共類的課程和計劃早早地編 寫完，但各個部門叫苦不迭，初次接手課程編寫就一 下子要編寫那么多。專業培訓課程遲遲不能出爐，一 拖就拖到了年后 3 月份，催了幾次才陸續交來，內容 和形式大部分都達不到要求。反復修改，勉強定稿， 已經是 4 月份，但內部講師卻幾乎沒有人報名參加， 平時工作已經很累，哪有時間和精力備課，報酬又寥 寥無幾。最后下了任務，每個部門必須指定一人，講 師才基本到位。

　　但各部門負責人似乎希望人力資源部能全力承 擔所有的培訓工作，基本都沒有完成專業培訓計劃。 新入職員工自從人力資源部做完入職培訓后，部門 幾乎就沒有再專門做其他培訓，一部分經驗相對少 的員工在試用期內就萌生了離職念頭。

　　折騰了一年，公司培訓似乎還是原來的樣子。張 君沉思著，這里面到底有什么問題呢？

　　解決思路

　　企業管理界的朋友都知道：員工培訓是企業人 力資源管理的重要組成部分，是公司全員整體能力 素質持續提升、優化的重要途徑。由于員工培訓是企 業經營發展戰略實現的重要基礎和保證，其計劃的 制訂和落實一定要基于源自企業經營發展戰略的員工培訓戰略和員工培訓管理辦法；培訓方案的設計 與實施要本著“整體思考，系統解決”的原則在公 司各個層面按部就班地開展。否則，企業員工培訓 就很容易誤入歧途，甚至走向自己的對立面！

　　培訓戰略缺失的培訓管理事倍功半

　　應當說，A 公司的張君先生是一位敬業、認真、 富于理想和責任心的人力資源部負責人，但由于管 理理念上的誤區和專業經驗上的匱乏，他在員工培 訓管理領域的各項舉措實在令人不敢恭維。

　　員工培訓計劃和培訓方案的制訂首先要依據員 工培訓戰略和員工培訓管理辦法，而不是各部門負 責人和基層員工形形色色的想法和意見。所謂員工 培訓戰略就是企業的員工中期(三至五年)培訓戰 略和年度培訓戰略，也就是為支持、配合企業中期 經營發展戰略和年度經營發展戰略目標的實現，在 公司員工培訓管理領域同期所應達成的相關總體性 成果，包括全員及核心員工能力素質提升目標、全 員及核心員工培訓達標率、全員及核心員工勞動生 產率提升目標、全員及核心員工主動流失率、全員 及核心員工培訓時間要求、全員及核心員工培訓資 源配置分布、對全員及核心員工的培訓投入產出比 等內容；而員工培訓管理辦法就是員工日常培訓管 理操作的具體規范和流程。在員工培訓計劃的制訂 過程中當然要分析、研究各級員工的實際狀況、企 業當前的人力資源組合以及各類人員對培訓工作的 愿望和要求。但必須明確的是：各部門負責人和基 層員工的種種愿望和要求只能代表各個部門及員工 個體零散、局部、片面的觀點——它們并不等同于 公司的觀點，在某些時候甚至是與公司的立場以及 公司的最高利益完全背道而馳。若將兩者混為一談， 必然會使培訓管理工作偏離員工培訓戰略的正確軌 道，導致事倍功半。舉個例子：當財務部門負責人 認為財務專業培訓比 ISO14000 培訓更加重要和緊 急，而公司領導為了迅速提升自身在行業中的競爭 優勢和競爭地位要求各部門將 ISO14000 培訓作為 當務之急時，該做何選擇呢？當然是后者！另外， 員工培訓管理辦法的制訂和貫徹同樣基于企業的員 工培訓戰略，但一定要先于各年度培訓計劃和培訓 方案的制訂并指導其有效實施。張君先生在進行員 工培訓需求的大量走訪調查之后，才開始制訂公司培訓管理辦法的舉措明顯違反培訓管理流程，只能 使培訓管理工作多走許多彎路，事倍功半！從根本 上講，張君先生的錯誤做法主要還是由于缺乏統一、 明確的員工培訓戰略指導所致。

　　言而無據、目標模糊的員工培訓必然失敗

　　在員工培訓管理的另一個關鍵性步驟——員工 培訓預算的制訂中，張君先生也存在著明顯的失誤。培訓預算的制訂要以公司培訓管理的歷史數據、業 內標桿企業以及競爭對手培訓管理的相關數據為基 礎，以全員及核心員工能力素質提升目標、年度培 訓計劃的各項具體內容以及全部培訓項目的實際需 求為依據。空穴來風式地提出一個企業年度培訓預 算總額占銷售總額 1.5% 的說法缺乏足夠的科學性 和說服力，會輕而易舉地被反駁意見打倒，當然也 就無法在王總和其他部門負責人那里過關了！

　　一招棋錯、步步皆輸。預算通不過，為了按計 劃交差，張君先生就只能退而求其次，將“賭注”全 部押在內部教材開發和內部講師隊伍的建設上了， 至于內部開發教材和內部培訓師的專業水準是否能 夠完全符合要求，張君先生已經全然無力顧及！而 在這兩項工作的具體組織落實上，張君先生依然沒 有明確的目標導向，沒有事先對各部門進行必要的 專業培訓和意見溝通，只是單純地給各部門安排任 務。由于各部門未能充分理解內部教材開發計劃和 內部培訓師隊伍建設計劃的良苦用心，在本職工作 負擔已經很重的情況下，出于既有責權結構的慣性， 漠視人力資源部培訓管理要求的做法便成為無奈之 中的必然選擇，公司員工培訓工作的最終失敗也就 無可避免了！

　　結束語

　　A 公司張君先生面臨的困境在企業員工培訓管 理中具有相當的代表性。為使員工培訓工作真正收 到實效，員工培訓管理必須事前目標制訂合理、方 案可行；事中管理規程嚴謹、落實得當；事后評估 全面有效、逐年提升。而要達到上述要求，就必須 努力構建符合企業管理實際的、先進科學的員工培 訓戰略并在實踐中認真貫徹執行。只有這樣，企業 員工培訓才能真正走出張君先生的困境，從容邁上 持續、健康發展的坦途！