主管的績效管理

　　1、主管的績效管理

　　一般主管的績效管理

　　主管的績效管理應該抓重要的指標評估。國碁在給主管做績效評估時，我讓人力資源部門了解，這個主管幫自己的部門建立、維護或者改善了多少流程？有沒有讓公司的效益增

加？他帶領的團隊運作是否更順暢？建立流程、培養人才、留住人才，是對主管評估的重要指標。

　　有些主管怕后浪推前浪，不敢放手去培養部屬。用相應的績效管理方法就可以解決這個問題。如果主管沒有培養接班人，當這個主管有升遷機會時，公司需要把他從部門調開，但如果這個部門就無人接班，無法正常運作，那原來的部門主管取消升遷，永遠局限在這個部門。所以對主管來說，不培養接班人只有壞處。如果主管培養了接班人，他走后部門還是順利運作，才有機會升上去。這就用制度保證了部門培養人才。

　　主管在企業文化建設方面也會有績效考核。主管要讓整個團隊運作和諧，保持高效率。另外，發展組織也是主管要接受考核的績效指標。

　　國碁的主管除了一般的評估主管的績效之外，我特別要給他們加上這四個評估，即:流程的改善;培養人才;塑造文化;發展組織。

　　生產力是由知識、技能、態度、情景、資源相乘的效果來表現的。教育訓練能增進知識、技能、態度，提高生產力，就必須投資教育訓練。老板如果認同這個公式，而且懂得，那他應該不會吝嗇投資教育訓練。另外，人有無限的潛能，人可以從工友通過教育訓練，變成總經理、董事長。人的彈性是很高的，如果給他教育訓練，他就有能力提高他的生產力，教育訓練應該是很好的一個投資。

　　所以主管的責任，還應該包括教育訓練。企業在做年度預算的時候，每個有制度的公司，一定要去申請教育訓練的費用，每個部門主管自己要知道怎么培養人才，要有哪些專業訓練或是管理能力訓練。主管要去擬定教育訓練的計劃，提出這個費用，教育訓練單位只是幫他去處理訓練的時間，找講師，責任還是要各部門的主管自己來擔。現在有些教育訓練評估好像就是評訓練單位，這是不對的。這些是主管的責任。

　　主管的天職跟五大法門也是可以做結合的，建立流程要靠知識管理，培養人才要靠教育訓練，塑造文化從品質管理入手。我們在做服務流程時常存在一個盲點，尤其是官僚組織，流程的設計都是為了做事情的人方便，不是為了顧客方便，事實上要先從顧客的角度來考慮組織流程。所以，可以用服務管理的概念去發展組織。

　　高級主管的績效管理

　　高級主管有決策的角色、人際關系的角色、信息的角色。決策的角色是創業者、資源分配者、危機處理者;人際關系角色是中心領導者、率先聯絡官;信息角色則是監視者、傳播者。我要強調的是信息角色。什么是監視者？舉個例子，上世紀90年代，IBM的CEO坐在豪華的辦公室，看的報告都是二手、三手、甚至四手的，傳到他手上的資源都是失真的，以至于CEO不了解市場情況。所以高級主管要有辦法收集到一手的資料，通過所謂的網絡，或者關系網絡，拿到第一手的資料，才能夠了解市場的動向，了解公司整個運作情況，而不要被摘要的報告蒙蔽掉。

　　第二個是傳播者的角色，在高位的人，得到消息的來源都很重要，不能以這個資訊自重:我知道一些重要的消息，我就比你高端。應該把這個資訊傳給某個部屬，你知道他在做這方面的決策，把這個消息給他，他做的決策會對公司更有用。資訊的角色要有這種心態:能夠拿到第一手的資料;把重要的信息給重要的部屬，幫助他做更好的決策。

　　現在在講學習型組織向教導型組織發展，領導人必須有可傳授的觀點，這個概念就說領導者要去做教導者，把經驗要傳承下去。就像有的公司采取所謂的失足制。有些公司，新進員工來后就把他丟一旁，新進員工很容易試用期就跑掉了。而有的公司新進員工進來，一定派一個師傅帶領他，這樣就能讓他順利進入職場，還培養了團隊感情。所以說，應該從學習型組織轉變成教導型的組織。

　　對高級主管來說，倫理道德也很重要。不只是能夠提出愿景、策略營運、人才管理、財務管理等。從這個角度看，一個成功的組織應該是一個教導學習型的組織，有一個賞識激勵型的領導。主管在管理中責備有時候會起反效果，如何針對問題，討論怎么去解決怎么去分配工作，這個部屬如果有責任感、榮譽心的話，就會把問題解決，然后回來再去檢討。所以當主管要有一個心態，就是先解決問題，然后再檢討責任。高級主管要做賞識激勵型的領導。

　　對知識經濟領域的企業，我認為高級主管要網絡化和電子化，人才要顧問化，公司的每個人都要變成某一方面職能的專家。另外文化易經化，因為隨時都在變，唯一不變的就是變，整個未來尤其是變的，不去管理未來，未來會找麻煩，所謂管理未來就是說要做一些未來的目標、策略的規劃。不投資這些時間去做未來的策略規劃，等到未來到的時候，就會出問題。業務公司能掌握的資源有限，還是要靠外面培養的專家，必要的時候來幫助公司解決這些問題。

　　為什么公司不能掌握所有的資源?IBM在上世紀80年代市場占有率90%以上，如果能夠隨著市場的變化掌握所有的資源，做微型電腦的也不可能出現了。所以一家公司是沒辦法掌握那么大的資源的，因為他有慣性。

　　當知識經濟型企業的主管，就是要善用網絡跟自身的技術，自己要成為一個專家，然后再求深度、廣度。一個實質性的人才，先有專業的深度。要當主管的話，就要有職能的廣度。要變成實質型的人才，就要主張變化，有改變才有問題，主管就要去面對這些問題，幫助必要的時候去找到這些資源。

　　我們要做一個經理，首先應該做流程的主人，去設計流程。就像我剛剛講的，建立流程后，主管還要教導，部屬怎么去應用這個流程，然后維護這個流程，做這個流程的主人。