文/杜艷華

　　平衡計分卡(The Balance Scorecard，簡稱BSC)的問世打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，更加關(guān)注前瞻性的投入。平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，一種嶄新的績效衡量模式，通過四個層面——財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營管理及學(xué)習(xí)成長——來實施戰(zhàn)略管理。

　　雖然平衡記分卡以其全新的理念在美國和世界500強(qiáng)企業(yè)中流行，在中國也被許多企業(yè)主所推崇，但也遭到了諸多質(zhì)疑。例如有人提出，差異多元化集團(tuán)找不出一個既能將各個子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團(tuán)戰(zhàn)略的平衡方案；又如,通過平衡記分卡方法得出的諸多考核指標(biāo)未必是股東所追求的等等。

　　綜合來看，平衡記分卡的思路值得企業(yè)借鑒，但是企業(yè)在運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的過程中要注重幾個匹配關(guān)系，盲目照搬平衡記分卡的方案只能破壞企業(yè)績效管理的效果。

　　1. 指標(biāo)復(fù)雜程度同企業(yè)現(xiàn)實需要相匹配

　　通常情況下，從企業(yè)戰(zhàn)略分解而來的指標(biāo)非常多，選擇哪些指標(biāo)用于考核是一個問題。考核指標(biāo)的選擇主要從兩方面因素考慮：必要性和可行性。

　　必要性是指，企業(yè)要選擇那些最為必要的指標(biāo)進(jìn)行考核，這要以二八原則進(jìn)行考慮，選擇所有指標(biāo)中的20%指標(biāo)，而達(dá)到期望業(yè)績的80%。

　　可行性要從幾個方面進(jìn)行分析，第一是考核指標(biāo)可量化，那些考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以量化，并且這些數(shù)據(jù)的來源不能來自被考核者本身；第二是人力資源就考核指標(biāo)與被考核者等相關(guān)人員的溝通、反饋的工作量，以及考核者給被考核者評分的工作量不會過于復(fù)雜，要處于企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。

　　2. 考核指標(biāo)權(quán)重與企業(yè)發(fā)展階段相匹配

　　平衡記分卡方法中，四個方面的考核指標(biāo)權(quán)重并非是均衡的，考核指標(biāo)權(quán)重分布與企業(yè)發(fā)展階段相匹配非常重要。財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營管理及學(xué)習(xí)成長四個方面既相互貫通，互為因果，又會在可投入資源既定情況下此消彼長。因此企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不應(yīng)該平衡地兼顧所有因素，而是應(yīng)該兼顧所有因素并有所側(cè)重。

　　3. 考核指標(biāo)權(quán)重與股東目標(biāo)相匹配

　　一般情況下，股東對于企業(yè)的最大期望是盈利。但是有的股東期望企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)利潤最大化，而有的股東期望企業(yè)經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)后能夠獲得長期盈利。對于前一種情況，績效考核最需要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)也只考慮近期盈利所必須的財務(wù)指標(biāo)，即絕對值指標(biāo)，例如利潤；而對于體現(xiàn)未來發(fā)展后勁的相對值指標(biāo)則應(yīng)較少的考慮。對于后一種情況，考核指標(biāo)應(yīng)綜合考慮上述四類指標(biāo)，包括絕對值指標(biāo)和相對值指標(biāo)。

　　4. 考核指標(biāo)權(quán)重與產(chǎn)業(yè)生命周期階段相匹配

　　除了上述三個方面的匹配之外，考核指標(biāo)及權(quán)重還應(yīng)與產(chǎn)業(yè)生命周期階段相匹配。處于產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)最需要加強(qiáng)的方面不同，考核指標(biāo)和權(quán)重也就有所偏重。

　　(作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問)