——專訪DDI大中華區總經理劉偉師

　　文/王小瑛

　　“領導力培養真的是一個對人的天性扭曲的過程。”DDI大中華區總經理劉偉師回顧被培養的經歷時這樣感嘆。之后，他自己又忍不住笑出聲來，看來這個被扭曲的過程讓他很受用。

　　你會變成什么樣子？

　　劉偉師永遠也不會忘記2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的頂頭上司DDI(Development Dimensions International，美國智睿咨詢有限公司)亞太區總經理陳俐同面前涌起一股怒氣。當時，陳俐同讓他盡快去美國總部一趟做測評。“我的第一反應就是氣憤，已經合作3年多的上司怎么突然懷疑起我的能力？更何況我負責的臺灣區業績一直很好，當時已經是亞太區范圍內收入最好的一個區域。”

　　2004年末，陳俐同曾經專程跑到中國臺灣，詢問時任臺灣總經理的劉偉師愿不愿意到上海工作，出任大中華區總經理。那時的大中華區只不過是十幾人的小公司。考慮到陳俐同對自己以前的知遇之恩，劉偉師爽快地答應了。在他看來，讓他做測評，相當于對他的勝任力產生了懷疑，從某種程度上是不可理解地在否定他出任臺灣公司總經理以來3年多的工作。

　　后來，才知道去上海后他仍然要同時兼顧臺灣公司。大中華區很快還要組建北京分公司、成都分公司，同時管理這么多家公司，他能否勝任？就這樣，劉偉師坐上了飛往美國總部的飛機，接受測試。

　　在美國的測評，劉偉師可謂連過八關。頭三關是三種針對高級管理人員的個性測試，之后是DDI評鑒中心的領導技巧和行為測試、360度測評，最后是三次一對一的面談，分別和全球CEO、國際業務部的兩位最高主管。

　　作為臺灣公司總經理，劉偉師只需要管理好銷售、市場、顧問三大塊的運營就可以了。新產品的發展有新加坡的亞太區總部負責，用不著他去考慮美國總部推出的新產品在兩年后會給自己的區域帶來影響、影響怎樣；作為臺灣總經理，他也不用規劃未來的人才戰略，考慮團隊組建問題……

　　然而，這些問題在他擔任大中華區總經理后便成為他必須應對的挑戰。為此，公司在評鑒中心利用成型的模型，以虛擬公司模擬出劉偉師將來在大中華區可能遭遇的一些挑戰，觀測他的反應和行為。通過這種領導技巧和行為的測試評測出他是否有潛力在未來勝任新的崗位。“對企業而言，最佳的接班人培養對象是那些既具備一定的領導技巧、個性上又喜歡這些挑戰的人。”比如，在戰略變革期戰略決策力非常關鍵。那些個性上好奇心很強、謹慎度又居中的候選人便是最理想的選拔對象。好奇心不夠強、謹慎度過強，容易丟失戰略機遇；好奇心夠強、謹慎度過弱，則戰略決策的準確度會過低。

　　所有測評最終都要回答一個問題：在未來應對大中華區的各種挑戰時，劉偉師會變成什么樣子？

　　指定教練和導師

　　測評結束后，劉偉師獲得了較高的評價，3個月之后他走馬上任，出任大中華區總經理。盡管走上了新的崗位，但公司對他的接班人培養計劃并沒有就此告一段落。公司每年為他提供兩到三天的集中受訓機會；另外，還為他指定了教練和導師，教練是他的頂頭上司，導師則是他上司的上司。

　　教練培訓他的方式是干中學，因為是直接的上下級關系，可以隨時和他溝通遇到的各種運營問題，比如大中華區的薪酬體系該如何設計等。讓他在討論、解決實際工作問題的過程中得到培養。

　　比劉偉師高兩級的導師則遠在美國。每個月這位導師都會抽出一個小時的時間和劉偉師進行電話溝通，討論的主題相對更加聚焦，即劉偉師在未來兩三年里的發展規劃。這個規劃是根據劉偉師上任前在美國測評的結果，結合他個人的發展意愿和公司對他的期望制定出的。劉偉師可以充分利用這一個小時的時間和自己的導師深入探討他在落實發展規劃中遭遇的問題，導師會給出建議，必要時還會為他提供總部那邊相關專家的支持。

　　無論教練還是導師，劉偉師的表現會直接影響到他們的績效考評。

　　Action Learning

　　每年的4～6月份，DDI的全球董事長兼CEO威廉·白翰姆(William C. Byham)都會著手進行一件事情，“刁難”分散在全球各地的公司人才庫里的高潛質人才。他會將懸疑未決的難題列出來，讓HR相關負責人將全球范圍內的高潛質人才全部召集起來，以行動學習(Action Learning)的方式給所有問題提出解決方案。高潛質人才被分成若干個小組，一個小組負責一個問題，在四五個月內給出解決方案。

　　行動學習是由英國管理學家瑞格·雷凡斯創造的。它不同于一般公司里的突擊隊，而是更強調在解決問題的同時獲得學習、成長。在瑞格·雷凡斯看來，“經理人的最佳學習環境，是在團體中針對實際的問題研究對策，而不是從傳統的課堂教學中學習。行動學習能讓學習團體一邊學習，一邊完成有意義的工作。”

　　2006年劉師偉所在小組分到的問題是，如果恐怖分子突然襲擊了

亞特蘭大，致力于為客戶提供HR服務的DDI該怎么辦？參加行動學習的并不全是中高層，也有經理級別的。不同級別、不同職能部門的人，在討論中會給出從各自領域出發的想法，搞營銷的會從營銷的角度思考問題，銷售的則往往從銷售領域切入，顧問則從咨詢業務角度切入，經驗少的和經驗豐富的差別也會由此顯現。比如，小組里一位經驗較少的經理一開始提出的方法是請外部咨詢顧問進來幫助制定解決方案。這個方案明顯是個無效方案。某位經驗豐富的大區總經理提的方案則是：首先搞清楚DDI的亞特蘭大辦公室的年營業額，然后考慮原有客戶中有多少會在事后回到亞特蘭大重建自己的公司，有多少以前不在亞特蘭大的新公司會借著重建的契機來到亞特蘭大，由此便可以估算出DDI在重建期可能獲得的客戶量，利用DDI以往的客戶數據庫便可以很容易得到這些客戶需要DDI提供服務的人才量……

　　“這種培訓方式讓大家有機會感受不同領域、不同級別的思維方式，從差異中快速拓展自己的視野和思維。同時也讓我們有機會結識公司最高層，了解最高層關注的問題，感受他們的思維；還提供了了解全球其他地區情況的機會。能力提升很快。”

　　用10%改善不足

　　出任大中華區總經理之后，劉偉師還要同時兼顧臺灣公司，留在臺灣公司的幾個經理以前都沒有負責過運營，“當時，來年的業績該如何預測，對這些經理而言都是陌生的。”他首先要解決的便是臺灣公司接班人的培養問題。其實，這種在培養人的過程中的被培養對劉偉師的歷練也最快。

　　上任的頭6個月，劉偉師每個月至少回臺灣一次，每次回去的一項重要工作便是讓這些經理一起和自己思考、討論各種可能遇到的問題。“比如，我在臺灣時也是培訓專家，離開臺灣來到上海便意味著臺灣公司少了一個顧問，業務會受到影響。那么如何避免業務量下滑？如何預測來年的業績？”以前這些問題都是他自己思考。現在他會刻意要求這些經理和他一起討論。有人提議推出一種高管指導的新服務，即讓DDI的高管來臺灣為客戶提供服務。劉偉師便會帶著他們一起從客戶需求、競爭對手、

競爭力三個角度進行分析。對臺灣的客戶而言，這種需求相對較大，一般競爭對手也不容易復制，因為缺少我們這樣的資源，但唯一的不足是我們的高管做這種服務會受限于內部人力資源數量不足，對營業額影響有限，不是好的戰略方案。所以這個提案行不通。“領導者在發揮下屬長處的同時要有意識地去修煉下屬的短處，放手讓他們干事是一種有效的培養途徑。”

　　“領導要把90%的時間用在發揮下屬的長處上，10%時間用在改善不足上。除了授權之外，幫每個人制定個人發展計劃、對他們日常的工作進行指點也是改善他們不足的有效途徑。”離開臺灣公司后不久，劉偉師便發現，臺灣的管理團隊都不善于激勵下屬。為此，他每次回臺灣，無論多忙都要與普通員工進行訪談，以便能夠從談話中發現管理團隊需要改善的地方，哪怕是一些小細節也不放過。比如，談話中發現很多員工反映一位經理有時要求過高，而且在聽下屬講話時總是愛皺眉頭，劉偉師便找機會與這位經理人溝通，提醒他這個習慣不太好，指點他要有意識地克服掉皺眉頭的習慣。據說，那位經理甚至后來將克服皺眉頭的習慣寫進了他的年度個人發展規劃里。