績效考核設計思路與實施實踐

　　吳日昇

　　績效考核作為績效管理中的關鍵環節，其重要性和必要性已日趨為眾多企業所認同。績效考核的方法也很多，有目標管理法(MBO)、360度反饋法(360°Feedback)、關鍵業績指標法(KPI)、平衡記分卡法(BSC)等等，然而很多企業在績效考核設計時，面對紛繁的考核方法卻還在爭論何種方法更為先進。其實就績效考核的方法而言，沒有優劣之分，只有適用之別，沒有適合一切目標的通用考核方法。績效考核的目的是為了激發出員工的工作熱情，把個人目標和組織目標完美統一起來，以此來保證組織目標的達成。因此，績效考核的設計必須適合每個組織在特定時期的獨特特點。以下結合我們具體的項目實施談一談績效考核設計的思路。

　　一、考核方法的選用

　　1、A公司是一家中小型

房地產開發公司，知識型員工的比例不是很高，因此，考慮到考核成本和可操作性，我們對領導層采用述職報告方式，高層管理人員采用關鍵業績指標(KPI)考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標管理(MBO)考核。在目標管理中，由于每級的目標都是與上級協商制定的，因此，可以將公司的戰略目標通過層層分解落實到每個員工，同時，對于知識素質相對較低的員工也可以在上級的幫助指導下制定適宜的目標，以確保目標的準確性和可衡量性。

　　2、A公司執行力比較弱，優秀的企業文化還沒有形成。因此，對中層管理人員的能力態度考核我們采用的是直接由上級打分考核，對普通員工的能力態度考核則采用了180度的考核方法，由上級和同事來打分，以減小主觀因素的影響。在良好的企業文化建立起來后，中、高層管理人員的能力態度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反饋考核所提供的結果比較準確、客觀、全面，但由于整個考核過程比較復雜，考核成本高，而且需要一種開明、民主的企業文化作為基礎。因此，該方法就更適用于規模較大的成熟企業，而對規模小的企業未必適用。

　　二、考核指標的設置

　　1、A公司從上到下存在戰略目標不明晰的問題。我們根據平衡記分卡(BSC)的指導思想以及結合A公司的現實情況，分析認為A公司目前的戰略重點在于財務和生產流程兩個方面，現階段還沒有能力同時顧及四個方面，在學習和發展方面，只是簡單的做了一些針對人力資源部門的考核，例如針對全員的流程考試常態化等等，還沒有建立完善的員工職業生涯管理。因此，在領導層的KPI設計中，針對負責財務的副總，我們主要考核融資金額和融資成本，針對負責營運的副總，主要考核利潤指標，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個過程的監控作用；將領導層各考核指標分解到高層管理人員進行季度KPI考核。為了將公司戰略目標不走樣的傳遞到基層，我們對中層管理人員采用關鍵業績指標(KPI)考核與目標管理(MBO)考核相結合，這樣可以很好的將公司戰略目標分解下去，解決了執行層對公司戰略目標認識模糊的問題。

　　2、A公司部門間存在嚴重的工作配合不暢問題。A公司以前在房地產項目運作中因為工作流程不合理，各環節經常出現扯皮現象，有些公司職能部門甚至對項目部和項目公司持一種居高臨下的態度，而我們這次咨詢的重點就在于優化并推進業務流程，在公司培養一種各職能部門圍繞房地產項目運作的組織氛圍。因此，我們在部門業績考核的KPI中設置了部門間滿意度考核指標，而為了保證流程的順利推進，我們還專門對各部門的流程執行情況進行監督，并作為部門的KPI考核指標。

　　3、受國家房地產

宏觀調控政策的影響，許多中小型房地產開發企業的利潤空間受到了較大的打壓，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企業度過難關的一個關鍵。因此，我們結合A公司的現實情況，績效考核設計成為以利潤為導向，以成本控制為關鍵，以計劃管理為基礎。領導層的KPI以分別以利潤、融資額為核心，普通員工以月度工作計劃考核為基礎。

　　三、考核結果的應用

　　1、A公司規模較小，各部門人員不多，以前的考核是各部門按人數比例各自評定等級。以致形成了大家輪流坐莊拿優秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激勵效果。針對這個弊端，我們在整個公司層面對考核結果進行強制排序。劃分了兩個層次進行，管理人員一個層次，普通員工一個層次，從而極大調動了員工的工作積極性。

　　2、在A公司以前的考核中，C級員工的獎金發放系數為0.7，從員工心理來說，C級是合格，應該可以全額拿到基本獎金，從而0.7的獎金發放系數存在著一定的負向激勵。于是在我們的設計方案中做了一些調整，將C級員工的獎金發放系數調高到1.0，并根據20/80原則，保證80%的員工可以全額拿到基本獎金，同時我們將A級的獎金發放系數從1.2提高到1.5，極大增強了激勵效果。

　　3、針對A公司職能部門服務意識弱，企業執行力差的問題，我們將公司職能部門的績效獎金與房地產事業部利潤掛鉤，以增強職能部門的服務意識。此外，結合新的薪酬體系，加大了浮動績效獎金的比重，并且其比重由普通員工、中高層管理人員到領導層逐次遞增，做到人人收入與公司利潤息息相關，職務級別越高，承擔的風險越大，使得公司上下形成一個以利潤為目標的合力，增強了企業的執行能力。

　　四、造勢與順勢

　　每一次管理變革其實都是各利益方博弈的過程，而任何一個考核方案也是各利益方(主要是勞資雙方)博弈均衡的結果，所以考核方案必須得到廣大員工的認同才可能取得比較好的效果。因此在方案敲定之前除了決策層的意見之外，還應該廣泛聽取各方面的意見，尤其是廣大員工的意見，此時造勢就顯得非常的微妙。

　　我們在考核方案討論稿中的要求非常嚴格，方案一經頒布，立刻引起了員工的注意，因為關系到每個人的切身利益，大家也都一改以前事不關己的態度，潛心學習，并且各部門員工先后四次與我們進行了會議探討，在認真聽取了員工的意見后，我們與決策層也交換了看法，將一些比較苛刻的要求進行了適當的下調。例如，我們開始將員工的績效獎金與公司利潤全部掛鉤，這在普通員工中引起了較大的爭議，很多員工認為公司利潤的實現主要取決于領導層的決策，而普通員工作為操作層只要完成了本職工作就可以了，不應該承擔這風險。后來我們就順勢而為，將普通員工的績效獎金與公司利潤掛鉤的比例下降到80%，20%與個人業績掛鉤，這得到了員工的廣泛認同，員工非常滿意。其實這個比例早就是決策層的目標值，但如果一開始就公布這個比例，很可能是老板滿意，員工不滿意，而苛刻的考核條件一開始就對員工形成了有效的期望管理。因此造勢可以贏得以后談判的籌碼，順勢可以獲得廣大員工的人心，使方案能較容易的得到員工的認同。

　　以上是我們在具體項目操作中的一些小小體會。績效考核不是目的，而是組織為了達到目的的一種手段。對績效考核結果的分析和運用比績效考核本身更有意義，考核的代表過去，而分析和運用將指導未來！

　　(稿件來源：攀成德)