平衡記分卡考核探討

　　楊成

　　在過去，組織往往只注重短期財務效果，因此主觀考核法、客觀考核法、MBO(目標管理)、 KPI(關鍵績效指標)等考核方法還是較為有效的考核方法。在信息社會里，外部環境日趨激烈，傳統基于短期財務效果的考核管理方法已經很難適應組織長期績效提升的需要，因此，組織必須根據企業的戰略，通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的改善，獲得持續發展的動力。正是基于這一邏輯，卡普蘭(Robert S. Kaplan)和諾頓(David P. Norton)在1992年提出了以平衡記分卡(Balanced Scorecard)為工具的戰略業績評價體系。該方法不但完全改變了企業績效評價思想，還推動了企業自覺去建立實現戰略的管理體系，在產品、流程、顧客和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展，因此平衡記分卡理論也被國際管理學界評為75年來最偉大的管理學貢獻。

　　平衡記分法一方面考評企業上期的財務效果，另一方面考評企業未來成長的潛力；再從顧客和從內部業務的角度兩方面考評企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績考評指標。因此，通過平衡記分卡策略的實施，能夠從內部和外部、現在和未來、財務和非財務、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于企業，提高企業的

競爭力。另一方面，平衡記分卡的四個維度又不是相互獨立的，它存在內部循環轉化的邏輯關系。它根本目標是投資者需要的價值最大化，但投資收益是有一個價值產生過程的，它先有一個員工的創新學習，企業內部管理才有優化的可能和基礎，內部管理優化后即能更好地為顧客服務，顧客認可企業的產品和服務，才進行有效消費，企業的價值才能實現，也就有了投資收益。企業發展了一步，有了新情況，又需要員工創新學習，開始了下一個循環。

　　平衡記分卡實施

　　從中國企業邁向市場經濟的這20年來看，績效評價經歷了四個發展階段：“平均主義思想下的賞罰調劑”階段、“主觀評價”階段、“德能勤績評價”階段、“量化考核與目標考核階段”。目前絕大多數企業實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。主要問題在于績效考核很難支撐企業戰略，過分注重短期財務效果而忽視企業發展后勁，部門績效與企業的整體績效脫節，繼而產生整體(短期)績效同長期發展戰略之間的脫節。因此，運用平衡記分卡考核的關鍵，就是在戰略的基礎上兼顧這四個主要方面的績效指標的選擇，并根據企業戰略發展的確定不同指標的權重。它的實施步驟一般可以概括為以下七步：

　　(1)建立公司的遠景與戰略。確定公司的行業及發展，找到當前的位置以及未來的目標。公司的遠景與戰略要簡單明了，使其能夠可以采用一些業績衡量指標。

　　(2)構建或確定公司的發展的關鍵能力，成立平衡記分卡小組去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標，當然出于戰略的考慮也可以增加其他方面的目標。

　　(3)確定成功的關鍵因素。 采用系統思考的方法，充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。

　　(4)加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，獲得他們的認可。

　　(5)制定具體業績考核指標。確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。

　　(6)執行和評價：按照行動計劃的優先級進行執行，將每年的報酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤。

　　(7)反饋與調整：經常采用員工意見修正平衡記分卡衡量指標并改進公司戰略。

　　平衡記分卡實施過程中應注意的問題

　　平衡記分卡一般在以目標、戰略作為導向的企業、具有協商式或民主式領導體制的企業、成本管理水平較高的企業，以及高科技類型的企業實施效果較明顯。對于其他類型的企業， 例如高層管理者有短期行為，業務停滯不前，缺乏有效的員工績效管理系統，同時又希望實現突破性業績、提高組織戰略管理能力，對市場有更快的反應速度的企業。管理者可以完善公司戰略規劃、考核體系以及

信息化建設，逐步為實施平衡記分卡的實施奠定基礎。在開始實施平衡記分卡過程中企業要注意如下問題：

　　1、對實施平衡記分卡的難度有所準備。雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果，企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰，需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5-6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標，定績效的衡量指標往往比相象的更難。當組織戰略或結構變更的時候，平衡記分卡也應當隨之重新調整，而負面影響也隨之而來，因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

　　2、努力提高企業管理信息的質量。與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的效果。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業的經營業績。

　　3、正確對待平衡記分卡實施時投入成本與獲得效益滯后的關系。平衡記分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務方面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。效益的產生往往滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差，因而往往會出現客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。關鍵的問題是在實施平衡記分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。

　　平衡記分卡實施失敗可能的原因

　　國內很多企業一看到有新出現的管理方法和管理工具就盲目推崇，認為它們是企業的救命稻草，不加消化就拿來使用，結果往往以失敗告終。究其原因，它們在使用平衡記分卡方面可能會因為以下原因出現失敗：

　　1.僅僅把平衡記分卡作為單純的績效管理工具。

　　平衡記分卡發展的初期階段，的確是一種績效管理的工具，但是，隨著研究和實踐的深入，平衡記分卡已經成為一種戰略管理的工具。 一些公司對平衡記分卡四個方面的考核指標進行了量化，但這四個方面考核指標的得來并沒有依據企業的戰略與遠景，這些公司實施平衡記分卡失敗的根本原因， 而國外一些成功實施平衡記分卡的公司，都是先從公司的使命遠景出發，通過分析，確定企業應該采取的戰略，然后利用平衡記分卡，找出戰略實施的關鍵成功因素，從四個方面來確定關鍵的績效指標，然后再將這些指標逐步分解到每一個部門、每一位員工。

　　2.缺乏相應的管理基礎。

　　平衡記分卡是與西方先進的管理水平聯系在一起的。而我國企業從20世紀90年代開始實施現代企業制度，到現在也只有一二十年時間，企業普遍存在基礎管理水平薄弱的缺點，管理水平還有待進一步提高，所以，國內企業在實施平衡記分卡時，首先要做的是完善企業的管理體系，做好基礎管理工作，待企業的管理水平上升到一定的層次后，再引入平衡記分卡。

　　3.缺乏高層管理人員的有力推動。

　　一些公司將平衡記分卡交給人力資源部或者計劃管理部來做，就會造成這些部門從本部門的職能出發，單純為了考核而設置指標。并且在實施的過程中，由于員工對考核方案及考核結果運用的不理解，很容易產生抵觸情緒，抱怨和阻礙就會不斷出現。所以，單純依靠行政力量來推行平衡記分卡是行不通的，高層管理人員的參與和推動是平衡記分卡成功實施的最重要的保證。由于牽涉到整個公司的戰略、各個部門、每一位員工，如果在其中任何一個點遇到障礙，平衡記分卡都會中途停頓下來，最終半途而廢。因此，一定要保證高層管理人員隨時掃清前進道路上的障礙。

　　4.缺乏員工的主動參與。

　　很多企業在構建平衡記分卡的過程中，忽略了對使用平衡記分卡的員工提供具體的培訓，結果會造成員工的不理解和抵觸，最終導致實施失敗。要想成功地實施平衡記分卡，首先就要確保每一位員工了解公司的戰略，并能在實際的工作中貫徹執行。成功公司的經驗是：完成平衡記分卡的過程不能一蹴而就，通常需要花費幾個月的時間。在這一過程中，逐步使參與其中的每位成員都清晰地了解公司的遠景目標，并掌握實現這一目標的方法。

　　5.沒有圍繞戰略來整合組織。

　　一些公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。高層管理者制定出五年和十年計劃，財務部制訂一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在任何聯系。即使制定了平衡記分卡，也沒有將二者有機地結合起來。而實際上，平衡記分卡正是應該在二者之間架起一座橋梁。財務指標是在由財務部執行的傳統職能的基礎上建立起來的，其他三個維度的指標則使長期戰略目標具有了可評估性。戰略開發和財務控制的強有力結合，為管理者提供了有效的業績衡量工具和戰略執行工具。除了戰略與財務的融合，平衡記分卡的目標還應以戰略目標為依托，整合所有業務，使整個內部流程通暢；同時使所有員工基于業務流程參與到戰略目標的實現中來。

　　6.沒有建立部門、小組與個人績效因果樹。

　　績效因果樹是將部門的經營策略、遠景目標和小組、個人的工作任務結合起來。通過四個方面將各層次績效及各層次績效之間的因果關系體現出來。同時建立適當的指標和目標值，激勵各級員工，引導他們的工作朝有利于部門業績目標實現的方向發展。依照因果樹，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標實現中所需完成的工作內容。很多實施平衡記分卡失敗的公司往往沒有理清這種因果關系就盲目地制定指標，結果自然是失敗。

　　四、用IT系統配合平衡記分卡實施

　　平衡記分卡對于企業提高業績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關鍵指標考評數據的采集和績效工資的計算，將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，企業必須能夠開發基于網絡的配套軟件系統，只要將平時考評數據輸入，系統就會顯示公司、部門以及個人的平衡記分卡；跟蹤員工的能力發展目標，自動計算個人、部門的績效分數，并最終計算員工績效獎金，這樣才能使平衡記分卡考核順利實施。

　　簡而言之，平衡記分卡系統不只是一個人力資源項目，它更是一個戰略管理系統。成功實施最重要因素是高層管理人員的決心、支持和推動，其責任是要確保平衡記分卡系統得到成功的實施。而人力資源管理則需提升到戰略高度，使之成為企業戰略實施和控制的工具，推動企業的長期可持續發展。

　　(稿件來源：攀成德)