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- 李超平
對研發(fā)人員考核是一個非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程。
晚上七點多了，在深圳祥通電子公司人力資源經(jīng)理林銳的辦公室，林銳和技術(shù)部經(jīng)理方良勝正爭得面紅耳赤，爭論的焦點是研發(fā)人員是否需要績效考核。
事情緣于技術(shù)部在2005年下半年的績效考核結(jié)果的分歧。“技術(shù)部開發(fā)的一個產(chǎn)品模塊，在最后提交使用后，被證明不符合客戶要求而沒有上線使用。按常理，部門考核是不合格的，年終獎金的分配受影響肯定是合理的。”林銳對此理直氣壯。
但方良勝也有自己的理由，“當(dāng)時決定開發(fā)這個模塊是公司高管層共同作出的，為了趕時間，技術(shù)部投入了11名研發(fā)人員，加班加點做出來的產(chǎn)品，不符合客戶要求與研發(fā)人員是沒有關(guān)系的。不能因此得出他們的績效達不到優(yōu)秀或良好的依據(jù)，扣發(fā)年終獎的發(fā)放，更會讓研發(fā)人員心寒而影響他們未來對工作的投入。”
“這只是公司對研發(fā)人員的績效考核碰到的難題之一。”林銳對此非常沮喪，感覺研發(fā)人員的績效如何進行考核、什么樣的指標(biāo)體系是個刺猬似的，讓他無處下手。
結(jié)果導(dǎo)向的考核困境
成立于1997年的深圳祥通電子公司是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的科技公司，120多名員工中，研發(fā)人員占了三分之一。2003年初，在林銳的推動下，公司全面執(zhí)行新的績效評估體系。
由于研發(fā)人員的工作與一般的職能部門、操作性工作崗位相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，人力資源部設(shè)定制定了以結(jié)果導(dǎo)向的考核原則，“公司的考慮是，研發(fā)人員的創(chuàng)新性對工作時間的彈性、自主性要求較高，公司不考核你的做事方式，只看結(jié)果。每月交付一定的目標(biāo)任務(wù)量，你完成就可以了。”林銳回憶說，“在考核方式上，強調(diào)以外部評價為主，即客戶的評價。評估周期為半年一考。”
到了年終考核時，問題出現(xiàn)了。由于過分強調(diào)考核結(jié)果，少數(shù)個性較強的研發(fā)人員在上班時間聽音樂，不準(zhǔn)時開會，從不加班加點，也不善于經(jīng)營人際關(guān)系，但他們的工作業(yè)績卻很顯著：主管經(jīng)理交付的工作任務(wù)總是能如期按質(zhì)完成，甚至還經(jīng)常提前完成。問題就在于，其他部門的管理人員、身邊的同事都對他們的行為頗有怨言。
“尤其是其他部門經(jīng)理，對研發(fā)人員享有如此寬松的工作環(huán)境特權(quán)持質(zhì)疑態(tài)度。”林銳說，“既然看重結(jié)果，銷售、客戶支持為何就不能以結(jié)果為基礎(chǔ)進行考核呢？”
業(yè)績衡量起禍端
在其他部門經(jīng)理的壓力下，公司會議決定改變對研發(fā)人員的考核方式，從原來的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向兼顧行為導(dǎo)向。但這一調(diào)整卻引起研發(fā)人員的強烈反彈。
“我們把研發(fā)人員的行為能力列入考核內(nèi)容，占了20%的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些個性特別強、技術(shù)能力較強的研發(fā)人員的不滿。”林銳對此仍然耿耿于懷，“一名核心員工就以不能忍受如此不人性化的管理制度為由離職而去。”
在人力資源部的努力下，通過幾次溝通面談，研發(fā)人員逐漸接受了公司的制度要求，上班聽音樂、聊天、玩游戲、遲到現(xiàn)象有了一定的遏止。
半年過后，林銳在做考核時，又面臨另一個困境：如何衡量研發(fā)人員的工作業(yè)績？“研發(fā)人員的工作難度大，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法無法有效地衡量工作業(yè)績。” 林銳不是技術(shù)出身，這個問題他只能讓技術(shù)部經(jīng)理方良勝來完成。
比如說，一個研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應(yīng)用后，客戶使用比較方便。但這種質(zhì)量的差別優(yōu)劣短時間內(nèi)是很難體現(xiàn)出來的，如何評定這種績效就成了HR的一大難題。
“在一次考核中，一位工作速度快但質(zhì)量并不佳的研發(fā)人員得了優(yōu)秀，而另一位雖然效率不高但質(zhì)量上乘的研發(fā)人員只得了一個合格。他認為考核非常不公平，憤而辭職，在離職的時候告訴我：他經(jīng)常要修改那位研發(fā)人員的程序！”林銳顯得有點痛心。
價值評估再起沖突
2005年底，是年終的績效考核周期，林銳從回收的考核表格中發(fā)現(xiàn)，銷售與客戶服務(wù)部門對技術(shù)部年中推出的一個技術(shù)模塊存在質(zhì)疑，并提供了外部客戶反饋，證實這個模塊對客戶的幫助作用并不大，在功能上明顯落后于競爭對手。
“這里涉及對研發(fā)產(chǎn)出的角度問題，只評估產(chǎn)出，還是以價值評估為主？”林銳發(fā)現(xiàn)自己再次陷入了一個考核困境。
如果從設(shè)定的目標(biāo)來看，研發(fā)團隊無疑是突出的，他們比預(yù)定時間提早了3個星期完成了開發(fā)。問題在于，由于開始研發(fā)時間的滯后性，該技術(shù)模塊在推出時已經(jīng)明顯落后于競爭對手，在促進銷售、產(chǎn)品改進、市場占有率等三個方面都效果不佳。從研發(fā)效果的角度來說，這是一個失敗。但從研發(fā)產(chǎn)出來看，研發(fā)團隊的確是花費了較低的成本。
林銳從價值評估的角度，認為研發(fā)團隊?wèi)?yīng)對此承擔(dān)責(zé)任。固執(zhí)的方良勝則認為，公司決定投入研發(fā)的時間就有明顯的滯后性，這個責(zé)任應(yīng)由公司承擔(dān)，而不應(yīng)研發(fā)團隊承擔(dān)。
于是，在評估問題上，二人再次陷入了爭執(zhí)。
“研發(fā)人員的考核是一個非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程。”林銳總結(jié)說，“正是由于前期對研發(fā)人員的考核原則界定不清，導(dǎo)致了整個考核管理體系的失敗。”
考核研發(fā)人員績效的三個步驟
工作分析明確具體。這可通過收集信息，包括評估工作職位、職位描述、所需要的培訓(xùn)等，了解研發(fā)人員的角色。然后與主管人員(包括客戶)就研發(fā)人員的職責(zé)進行溝通，并觀察員工正在做的工作。準(zhǔn)確了解研發(fā)人員每天所需承擔(dān)的職責(zé)與工作內(nèi)容，以及公司對他們的期望值是什么，他們會與哪些部門及員工溝通、他們的最大挑戰(zhàn)是什么。
考核標(biāo)準(zhǔn)明確化。根據(jù)上述信息，歸納出對研發(fā)人員所需的關(guān)鍵技能、能力知識、關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。本案例中，HR明顯缺乏對研發(fā)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，對關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)模糊不清。在項目開發(fā)前期，也缺乏制定明確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、結(jié)果考核為主。本案例中的績效考核之所以失敗，與其忽視行為考核密不可分。在結(jié)果導(dǎo)向下，研發(fā)人員不注重對企業(yè)文化、公司制度的了解，養(yǎng)成了一些不良的行為習(xí)慣。
組建專家委員會對關(guān)鍵業(yè)績進行評估。專家委員會由技術(shù)骨干、主管技術(shù)的高管組成，定期對研發(fā)人員的工作結(jié)果進行評定。方式是價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主。本案例中，方良勝的抱怨有其合理性，如果考核只評估價值性，則在研發(fā)初期就應(yīng)明確研發(fā)人員的職責(zé)與義務(wù)，而不是在事后追究研發(fā)人員的責(zé)任。但如果只評估研發(fā)的價值，研發(fā)產(chǎn)出就得不到保證。
本文作者為中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院人力資源研究所博士
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