人力資本管理：績效管理應側重激勵而不是懲罰

　　你方唱罷我登場。各種人力資源管理理論層出不窮之際，一個新名詞――“人力資本管理”越來越頻繁地出現在我們的視野中。但到底什么是人力資本管理？我們的管理實踐又可以從中得到什么啟發？

　　一、人力資本管理的起源

　　人力資本(HCM – Human　Capital Management)理論最早起源于經濟學研究。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論，開辟了關于人類生產能力的嶄新思路。該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等；而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。

　　人力資本管理不是一個全新的系統，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力

　　二、人力資本管理的啟發

　　不管概念如何新潮，理論如何先進，其著眼點都離不開對人的關注，只不過人力資本管理更強調對“人”的投資與回報。不同人的性格、知識、能力不同，不同崗位的職責、要求不同，作為人力資本的管理對象——處于不同崗位有“個性”的人，其特點自然也有很大差異。因此，企業在人力資本管理的實踐中，一定要針對管理對象的特性，采取有區別的管理方案，使人力資本投入獲得最大回報。以人為本，抓住本質，分類管理，對于人力資本管理同樣適用。

　　1、抓住本質差異，將企業人力資本分成四大類

　　(1) 核心人力資本——高管是企業人力資本的直接規劃控制者，同時也是企業中處于核心地位的人力資本。高管自始至終處于企業價值創造的核心地位，對企業人力資本管理策略的制定起著關鍵乃至決定性作用。

　　(2) 關鍵人力資本——即關鍵崗位上的關鍵人員。企業價值流程中的關鍵環節，對企業的物質資本投資回報率有著重大影響。在關鍵環節上，而真正產生價值的，是關鍵環節崗位上的關鍵人員。

　　關鍵人力資本不是一成不變的。行業不同，關鍵人力資本會有所差異。例如：高級技術研發人才是高科技企業的關鍵人力資本，但在房地產開發企業中卻不一定有自己的位置。企業發展階段特點不同，關鍵人力資本也會有所變化。同樣以房地產開發企業為例：在資金高度緊缺的階段，融資人才自然是企業的關鍵人力資本；到了資金相對充裕的階段，優秀的投資策劃和營銷策劃人才，代之而成為關鍵人力資本。

　　(3) 潛力人力資本――即具有投資潛力的人力資本。目前還不是關鍵人力資本，具有很強的培養潛力或在企業未來發展中起重要作用的人才。例如：高潛質的領導后備人才，知識型企業潛力領域的研發人才，未來熱點市場的專業人才等。

　　(4) 基礎人力資本——即確保企業基本運作與基本價值回歸的人員。這是企業的大多數，也是企業平穩前進的基礎。這類人員面對變化較為被動，對新的工作技能的要求較難適應，會出現轉型就業難、人員高流動、就業恐慌等問題。

　　各類人力資本之間并非涇渭分明，相互之間可能發生轉化，如潛力人力資本上升為關鍵人力資本，關鍵人力資本上升為核心人力資本。各類人力資本轉化的條件與時機，往往是人力資本管理的重點所在。人力資本發生了轉化，人力資本管理策略也應隨之變化。

　　2、采取不同管理策略，發揮各類人力資本效用

　　(1)核心人力資本：對于核心人力資本來說，最關鍵的策略就是發揮其在企業人力資本的規劃與控制的作用。一方面，確保參與核心人力資本管理政策的制定過程，充分表達對于企業核心資本投資政策的意見；另一方面，確保在其它各類人力資本管理制定過程中，起到決定性作用。高層的有力介入，極大改善企業資源的使用效率，釋放企業的潛能。否則，人力資本的超額剩余價值只是一種潛在的可能。因此，保證高層的參與介入，就是對核心資本的最大投資。

　　(2)關鍵人力資本：關鍵人力資本擁有知識、技能、經驗的優勢，市場價格往往較高，而且行業內的需求較為強烈，因而在招聘、激勵和培養等方面的投入相對較大。很多企業對此付出望而卻步，但從資本投資回報的角度來看，對關鍵資本的高投入是很劃算的，因為所帶來的回報(尤其中長期回報)會遠超出最初的投資；而且，通過有效的知識管理，可以將個人的知識、能力、經驗轉化為企業的知識財富積累，用于提高整體人力資本水平，產生內部增值效應。

　　(3)潛力人力資本：由于現階段尚無法表現出重要性來，如何甄別潛力人力資本，就成為關鍵。企業可根據市場預測與人員測評，確定員工的素質能力是否符合企業未來發展的需要，是否具有快速成長的潛力。一旦確定，這類人力資本同樣要做重點投資；只是比起關鍵人力資本，此類投資集中在職業規劃、精神激勵、成長鍛煉和培訓等方面。潛力人力資本的投資回報期較長，卻又是企業未來獲得領先優勢的關鍵所在，因此企業必須給予足夠的耐心和不打折扣的投入。

　　(4)基礎人力資本：企業的發展需要內部穩定性和對環境變化的適應性，因而必須確保整體人力資本尤其適應能力較弱的基礎人力資本，能夠獲得必要的技能培訓和內部職業發展機會。一個熟悉企業、富有經驗的“老人”能力提升所花費的成本，遠遠低于一個新人從適應工作到開始創造價值所花費的成本。而且，有效培訓帶來的遠不止是對工作需求的滿足——當員工能夠自如面對工作時，其自主性、能動性、歸屬感以及創新精神，更是企業增值的重要財富。因此，對基礎人力資本進行的培訓投資，決不是單純的成本消耗，而是能產生更大價值回報的資本投資。

　　3、從各個環節，演繹人力資本管理的操作特點

　　(1)招聘甄選

　　從人力資本管理角度，招聘甄選就是確定投資的對象，選“合適的人”做“合適的事”。 人力資本管理更強調人和崗位的雙向匹配，既考慮人是否適合崗位的需求，也考慮現有工作崗位和發展前景是否能夠滿足人的需求。只有這樣，才能使員工產生較高的工作滿意度，避免職業枯竭和高流失率，充分發揮員工積極性和主動性，最大化地實現價值創造。

　　同時，從人力資本管理角度，招聘甄選除重視投資對象現有的知識技能之外，更注重其增值潛力和附加值。需要分析和判斷：是否具備良好的學習能力，知識技能是否具備增長潛力，是否能通過培訓使原有經驗獲得增值，以及是否能給企業帶來其它附加價值，比如良好的工作作風。這就給招聘甄選賦予了新的內涵。

　　(2)教育培訓

　　人力資本的特性之一，就是可以不斷通過人的知識技能的提高獲得增值。因此，企業對所擁有的人力資本進行投資的主要方式，就是對各類人力資本進行適合的教育培訓，提高必要的知識、技能和技巧，賦予更高的價值創造能力，從而獲得更多的投資回報。根據不同類人力資本的特性，培訓側重點應有所不同。如對基礎人力資本，培訓重點在于與實際工作聯系緊密的技能型、知識性培訓；對于關鍵人力資本，培訓內容則應具備一定的前瞻性。此外，對于不同類別的人力資本，企業在培訓上的投入上也有差別，向能帶來更大增值的人力資本傾斜。以人均培訓投入而言，大致是核心人力資本最大，基礎人力資本最小。

　　(3)績效管理

　　從人力資本管理角度，績效管理更側重于激勵而不是懲罰。同時，績效結果作為投資效率的一個回饋指標，通過持續定期的分析，不斷調整人力資本投資策略。因此，在制定績效指標和考核方式時，要考慮員工人力資本的類型以及企業對其投資的狀況，有所側重地制定考核標準。例如，對于剛參加完職業技能培訓的員工，在業績產出和工作效率的指標上，就要提出相對更高的要求，既牽引員工應用培訓內容，又能最終衡量培訓的效果。

　　(4)激勵回饋

　　與物質資本不同，人力資本的載體是人，這決定了人力資本的發揮與人本身的特性密切相關――人需要物質激勵和精神激勵，需要對環境的歸屬感，需要他人或組織的認可，需要自我實現與發展。因此，一方面，人力資本管理以人為本，尊重人、信任人，致力于建設人盡其才的組織氛圍；另一方面，對于不同類型的人力資本，進行有針對性的管理、激勵與開發，最大程度地提升投資回報率。例如潛力人力資本，重點在于為其提供良好的發展空間；而關鍵人力資本，重點在于確保其獲取有競爭性和吸引力的回報。

　　三、結語

　　人力資本管理并不意味著對人力資源管理的顛覆與拋棄，而只是在人力資源管理的基礎上，給人的管理提供了一種新的視角和思路。歸根結底，不論人力資源，還是人力資本，都是通過激發人的主動性和能動性，放大人身上承載的價值元素，實現企業和個人最大化價值回報。以人為本，抓住本質，分類管理，這是我們與大家分享的關于人力資本管理的理解。有效地付諸于實踐，取決于企業自己的特點和判斷——畢竟，只有適合自己的才是最好的。

　　稿件來源：佐佑顧問