年度業績目標制定的戰略性思維

　　周春兵

　　每年各個公司和區域市場業績目標的制定都是一個多事之秋，總部與區域之間要么是“激勵爭吵，討價還價”，要么是“忍氣吞聲，積怨更深”；而區域之間往往也是“你妒我忌，心存芥蒂”。最后的結果所有人員好象是打完了三天的鏖戰，精疲力盡，“氣力”不支的人員就先草草退場收兵了，而有些不甘心的區域經理還會留下，希望能跟老板單獨溝通后

有所調整。當然到這時候，老板的應對之策就比較容易了，“分而治之，各個擊破”是做上司(也稱老板)的基本功，減個業績任務零頭、加一點樣品機、給點支持、做點承諾、感情安慰等都是可選擇的方法。不過如果這樣的區域經理比較多的話，還是要非常小心，因為如果“小恩惠”穿幫而引起新一輪的“申訴談判競賽”會嚴重影響你的領導形象。

　　其實，之所以年復一年的出現以上“內耗”式的難題，從表面上看是因為區域經理和總部是不同的利益方，雙方由于信息與權力的不對稱，為了各自潛在利益的最大化，會進行充分的“博弈”。但實際上大部分這樣的企業是缺少因為戰略經營的思考，即將目標的制定當作一種單純的“老板野心目標的數字分解”或“貓捉老鼠式的上下互動博弈”，是一種為了“目標”而目標的結果式思維與行動。

　　如果把目標的制定、分解與公司的市場戰略和總部、區域的年度市場推廣計劃結合起來，即把區域市場占有率、區域年度目標成長率作為關鍵指標和中心來確定區域目標并據此探討達成該目標的市場計劃，就會發現：目標制定的過程實際上是一個戰略檢討、區域經營計劃研討與制定的過程。市場占有率的高低是公司根據自身資源來制定整體市場戰略步驟的主要對標體系，而各區域的目標成長率則是建立在目標達成可靠度與針對性區域經營計劃基礎之上的互動性平衡。這樣會從企業長遠戰略的角度和切實可行的年度經營計劃來對待目標任務分配的問題，當我們如此來做的時候，會發現“目標任務的制定與分配”已經成為一種手段，一種戰略性思維的方法。

　　市場占有率

　　總體和各區域市場占有率是企業衡量自身市場地位、評估競爭態勢以及決定未來戰略走向的關鍵指標，而據此擬定的市場經營計劃才更具有針對性。區域市場占有率等于區域市場企業自己的銷量與區域市場容量的比值，企業自身的銷量有現成的數據，但區域市場容量卻需要我們自己來估算。(大部分企業之所以不使用區域市場占有率，關鍵是因為不知道如何統一推算該數值)

　　本文為介紹的方便，以耐用消費品行業區域市場容量推算為例。對以城市市場為主的大部分耐用消費品行業(如空調、洗衣機、冰箱、廚衛電器等)，非農人口與職工人均收入是衡量其市場容量大小的關鍵指標。則各區域市場容量可按上面的公式來推算(該方法是本人在家電行業中應用的經驗公式，其實際誤差一般不超過10%。其他行業也有類似的推算方法，只不過由于行業特性的差異，其所選擇的參數指標會有變化，而如果區域市場的消費特性差距較大，則可增加修正系數)。全國市場容量一般由國家相關統計部門或第三方權威機構而來，但追求市場經營精準性的公司往往會自己進行相關驗證后再進行修正。這種自我求證的方法有行業內專家調研、主要品牌銷量加總推算(如某家電行業前5名總年銷量為220萬臺，而中怡康統計顯示該行業前5名的合計市場占有率為35%，則可估算該行業的總體年需求量為220/35%=629萬臺)等方法。當總體市場容量明確后，各區域(省、市或縣)的市場容量就可以采用上面的公式進行計算了(由于中國的區域眾多，按行政級別來分就有省、市、縣幾個層級，如果再考慮直轄市、計劃單列市、沿海城市等因素，則變量眾多，故負有決策職能的企業總部根本無法寄希望于第三方能提供完整的各區域市場容量的數據，而只能依靠自己來摸索積累了。)

　　該方法僅是一種經驗公式，只是解決了可操作性的問題。但由于區域市場的消費習性差異性很大，即各區域市場的容量與該區域的非農人口、職工人均收入的相關性系數并不是完全一致，也就是說通過該辦法推算的市場容量數據與區域市場實際容量(其實這種實際容量僅僅是統計的準確性、可信度更高的一種數據，永遠也不會有100%準確的數據)相比有些區域偏大，有些區域偏小，但加總數據一定是正確的。檢驗區域經營的得失與市場潛力往往是以區域市場占有率來評判的(即如果甲區域銷量為200萬，市場占有率為8%；而乙區域的銷量為500萬，市場占有率為5%，則以目前情況來看，甲區域比乙區域經營更為成功，但市場增量潛力要遠遠小于乙區域)，故如果區域經理發現總部推算的區域市場容量要大于自己所掌握真實數據時，應收集相關信息和依據并提報總部以說服總部自己所掌握的數據才是該區域的更準確的市場容量。其實，通過該方法是為了讓所有的區域經理能更主動、積極的去真正的了解自己的市場，如競爭狀況、各品牌的銷量、市場需求狀況等，否則你只能“任總部宰割”，如果因此總部分配給你的業績目標多了，也只能怨你自己，因為你沒有去了解真實的情況，你是一個不合格者。堅持這樣幾年后，各區域市場的容量在不斷的核實后會更準確，而各區域經理也會對自己的市場“爛熟于心”，良性循環也就形成。

　　當弄清楚了各區域市場自己和競爭對手的市場占有率后，總部和區域雙方就會很清楚自己所處的位置及需要努力的方向了，只不過是分幾步走及速度問題了，這時需要進一步結合“區域目標年度成長率”的影響因素來進行下一步的工作了。(總體與各區域市場的占有率除了作為營銷人員界定自身市場地位、分析競爭態勢及評估潛在增長空間外，更重要的是作為公司董事會或經營層制定企業戰略、確定公司總體業績目標的參考依據。)

　　區域目標年度成長率

　　公司總體業績目標的制定應該是總部根據各區域市場的可能成長潛力結合老板的個人野心(當然如果是有一定規模的公司，其目標就由董事會或公司決策層來決定了)和愿意投入的資源來制定。并據此進行自上而下的目標層層分解和自下而上的反饋調整。(自下而上的目標自行提報，然后由總部核準的方式一般只適用于事業部或者獨立公司制，這里不作介紹)

　　在做目標分解時，除了原先空白市場的新進入或經營初期的市場，在確定其目標時以比照其他類似的市場歷年的業績目標和實際完成情況做參照來確定。其他情況一般而言都是以“業務單元(區域、事業部等)目標成長率”作為參照標準，對于各業務單元的目標成長率，需要考慮的因素有以下：(見附圖)

　　上圖為在總體目標情況下的各業務單元市場目標成長率的相關考慮因素。同向箭頭為正相關，如該業務單元市場的容量越大則其目標成長率越高；公司如果將某區域市場作為戰略重點的，其目標成長率應稍高。反向箭頭為負相關，如競爭狀況越激勵則目標成長率越低。當然以上列舉的只是主要的考慮因素，實際上對于不同的行業和企業，在制定目標或進行分解時還會考慮產品理想的輻射半徑、產品區域市場的適銷性、區域消費習性、區域經理的個人能力與抗壓性等因素。

　　下表是根據以上因素后的目標模擬制定：

　　注：

　　1、將各相關正向的影響因素依重要性設定相應的權數，各區域市場分別就各單項指標進行打分。如：

　　²組織成熟度是指區域隊伍組建時間、相互配合及戰斗力等，按照該維度在0～1分之間評分。

　　²由于中國市場很大，同一品牌在各區域市場的知名度、美譽度等會有差異，根據能收集到的數據對各區域進行品牌影響力的評分。

　　²各區域市場對公司的戰略重要性會不一樣，從輻射中心的功能來看，上海、北京、廣州等大型城市其輻射能力會更強；而如果是地處寧波的企業，會視家門口的寧波、杭州等為必須拿下的重點市場。

　　²市場容量越大的區域其未來的潛力也越大，這樣的區域擔負的增量業績任務會更重。

　　²區域相關資源的配置或資源稟賦有差異，其業績增長率要求也應該不一樣。如消毒柜產品更適合在長江以南的區域市場，而電熱水器產品在長江以北的區域其受歡迎程度超過燃氣熱水器等等。

　　²我們通常所說的行業成長率是指全國市場，但實際上由于區域消費水平、習慣等因素，在各區域其行業的成長率并不一樣。

　　2、區域銷售加權平均值是指考慮各區域上一年度銷售實績占比后的加權平均值。該表格為計算方便假設四大區域的上一年度銷售實績相同，其計算公司為：0.7×25%＋0.8×25%＋0.6×25%＋0.6×25%＝0.75。

　　當計算出各區域的綜合得分后，再來確定各區域的年度目標成長率就簡單了。如某公司董事會根據公司總體戰略規劃下達的年度業績成長率為20%，則

　　甲區域的年度目標成長率為0.915÷0.798×20%＝22.9%

　　乙區域的年度目標成長率為0.81÷0.798×20%＝20.4%

　　丙區域的年度目標成長率為0.745÷0.798×20%＝18.7%

　　丁區域的年度目標成長率為0.72÷0.798×20%＝18%

　　以上只是考慮業務單元目標成長率的正向影響因素，對于負向影響因素“現有市場占有率的高低”與“區域競爭狀況”一般加以定性的考慮，如某區域是幾個主要品牌的必爭之地或者價格戰惡性競爭，則注重利潤而不是市場占有率的公司可在上述的增長率基礎上做適當下調。在考慮“現有區域市場占有率”時往往要跟行業特性相結合，如有些行業的品牌集中度很低，第一品牌的市場占有率都不足10%，那10%的市場占有率就是一個非常值得參考的“門檻”。如果某區域市場市場占有率已經達到10%，那對該市場而言，重要的不是提高其臺數占有率(也很難，其投入產出比會很低)，而是提升產品結構檔次，賣更多高利潤的型號產品。

　　當然該任務分配的方法是一個不斷使用從而獲得經驗值并不斷完善的工具，尤其是對于不同的行業或競爭狀況下的企業，其影響區域業績成長潛力的因素會有差異，企業也只有不斷的檢討和完善才會更吻合市場的實際情況。

　　(注：在做業績分配時，有很多公司為了確保整體業績目標的達成，往往會放大下達給區域市場的目標并對董事會的底線目標采取保密的做法。即如果董事會下達的底線目標是2億，分配給區域市場的總目標一般在2.2億，之所以采用這樣的辦法是因為人的“心里惰性”使然。從我們對近百家公司業績達成率的分布來看，90%左右的達成率其峰值是最高的。“將業績壓力放大并提前”也是一種管理之道，這就不難理解為什么許多公司的營銷總經理將業績目標放大10%左右再分配給區域市場的原因了。)

　　對一個銳意進取的公司而言，理想的目標應該是具有挑戰性的目標，并已經為該目標準備了戰略性資源(是指依靠人員積極性和正確的方法等因素無法達到理想市場效果的資源，即所謂“巧婦難為無米之炊”，如新產品、新的市場投入等)和組織保障。最后，不管目標的制定考慮哪些因素，以筆者多年的實際操作經驗來看，所分配的目標有70%～90%的業務單位可以通過自身的積極努力能達成目標是最佳的方案。因為如果該比例過低，則很多人會認為目標“高不可攀”而不愿沖刺；而如果比例過高，則目標沒有挑戰性，錯失當期市場增長的潛力。

　　目標分解核算與檢討工具

　　目標的制定與分解并不會簡單的一次成型，往往需要不斷的反復權衡與調整才能最終確定。尤其是當公司的區域市場、產品品種眾多的時候，借助計算機等電算化工具才能有更好的效果。以下是采用excel 運算表來進行目標模擬分解與運算的一種方法，并可使用此模型進行高達成可靠度的檢討。該工具可用于總公司的區域(或工業品等行業的客戶別)目標分解，也可用于區域市場的城市單元(或客戶別)目標分解，即可用于任何業務單元。

　　某家電企業目標分解模擬表

　　單位：萬元

　　該表黃色部分為人工輸入數據，而其他欄目則預先設定運算公式，自動匯總運算。

　　運算表設計說明：(以空調欄為例)

　　1、C5＝C2+C3+C4 D5＝D2+D3+D4 ……..

　　2、G2＝C2+D2+E2+F2 G3＝C3+D3+E3+F3 ……

　　冰箱、洗衣機欄也按如此設定。

　　“總計”部分為：C14＝C5+C9+C13 D14＝D5+D9+D13 ......

　　當已確定總目標量(如6570萬元)，則各客戶(或區域)、各品種可進行二元的模擬分解與運算，直至得出最佳的目標分配方案。對于總體6570萬元的目標量，其達成的可靠度有多高，我們并不清楚，但如果以產品系列分解到各個區域、各個客戶，在比照歷史數據、競爭對手等情況后，很自然的就能判定其達成的把握性有多大了。(在確定各區域某品種的目標時，應在該區域以往歷史銷售數據的基礎上考慮上文所列舉的相關因素來確定)

　　該工具的好處是簡單易用，企業可根據自己的區域和產品類型多少來設計該模擬表，區域與產品類型越多采用該辦法效率越高。另外該表的好處是可進行正反向操作，即可先確定各區域可銷各型號的量來加總出公司有把握的總銷量，將該數據與公司理想目標量進行對比后，再在各區域單元格進行調整，直至各區域單元格調至最大狀態(通過各種市場支持手段可達到的最大銷量)。這時加總出的總體目標是公司可考慮制定的最大目標量；當產品品種分類與區域市場分類達到一適度的最佳組合時，目標達成的可靠度會達到最高。

　　各區域經理可使用該工具將公司分配給自己的目標進行模擬分解與檢核，實際上分解、檢核的過程也是區域經理自己在醞釀區域經營計劃的過程。如是否需要開發新的網點還是在現有網點基礎上的單店銷量提升，如果是單店銷量提升，那如何提升？因為這些問題沒有明確的可行措施的話，區域經理自身的目標是無法分解下去的。當然，如果能考慮的辦法都考慮后，仍然無法分解完公司下達給自己目標的話，那就直接向上司說明該目標的不合理了，只要你提供的信息確鑿和充分，總部會核實后作出調整或給予你額外的資源支持以落實你目標分解的可行性。

　　該工具除了可用來進行目標分解外還可以作為擬定區域市場策略、產品規劃與組合、分銷網點規劃等經營活動的輔助工具，本文在此不作詳細介紹。

　　落實到可行性——目標制定與分解的真諦

　　綜上所述，所有的目標制定與分解已經成為一個市場信息收集、分析，年度經營計劃醞釀與制定，營銷管理方法學習與分享，公司上下溝通與幫助的過程。也只有這樣各業務單元的目標才能落實到可通過努力與正確的市場拓展方法達成該目標的層面，而不是純粹的“數字游戲”或玩“會叫的孩子有奶吃”的“叢林文化”。因為上面所述的所有目標制定與分解的方法與過程都是公開的，總部與區域的溝通平臺一致，相互間的矛盾和沖突會大大減少，如果有不同看法，也大部分是雙方對某信息的真實性看法不一致所致。而如果這樣的話，只能是委屈區域經理去采集更可靠的信息了，“誰申訴，誰舉證”這是我國民法的基本原則，相信沒有哪個區域經理會堅持不接受這樣的游戲規則。

　　按照這樣的一套游戲規則來玩的話，對一個希望能獲得合理的年度目標的區域經理而言，最好的辦法是去深入的了解你的市場，你的競爭對手會如何？你有哪些可用的資源？需要總部支持的是什么？當你掌握的資訊越充分，你與總部就有更大的談判籌碼與影響力，而不是你的聲音越大、擁有多條搞定上司的“陰謀”，因為如果這樣的話，你所遵循的“叢林文化”顯然與公司的所提倡的“陽光下的游戲”格格不入，也預示著：你已經落伍了！

　　其實，這一切也是“化大道與無形”的管理之道。不過，中國的企業又有幾個能明白！

    稿件來源：博銳管理