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策劃主持：黃秋麗 黃玉敏
協 辦：北京聯合空間商務俱樂部
嘉 賓：
張九元：北京九元方舟企業管理研究中心首席專家
邊云峰：大連珍奧集團股份有限公司執行副總裁
黃 劍：北京賽思卓越企業管理顧問公司總經理
雖然陽歷已經過了新年，大部分人還在等待在陰歷新年之前公司發的年終獎。而拿完年終獎年后跳槽，已經形成了近年來中國職場最大的跳槽現象。或許跳槽并不因為年終獎，但年終獎的確折射了中國企業在管理上的一些問題。
如何避免“雙輸”的年終獎
主持人：年終是很多企業公關的重要時機，例如與政府、合作伙伴等的公關活動都選在過年這個時機。與這些熱鬧的公關活動相對應的，是很多公司都將員工的年終獎作為成本或負擔，而很多公司的員工在拿了年終獎之后就跳槽的現象。年后跳槽形成了近年來中國職場最大的跳槽現象。這樣實際上是一個“雙輸”的結局。很可能在企業年初開工最需要他的時候，他卻成了你競爭對手的新雇員。
黃劍：員工拿了年終獎就跳槽是個偽命題，真實情況很多人早就想跳槽甚至已聯系好了，但因為沒拿到年終獎，所以忍著。所以，對企業來說一定要了解員工跳槽的真實原因。
但年終獎本身能折射企業的一些命題。把年終獎金看作企業的成本或負擔，關鍵是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。
年終獎與通常的獎金相比，還存在一些功能的不同。不但表達了公司對員工在本年度勞動表現的肯定程度，還在一定程度上保障員工積極性。根據赫茲伯格的雙因素論，企業調動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素，年終獎恰好體現了這兩方面的作用。激勵作用主要表現在，員工在當年的工作能力、工作態度和工作績效被企業認同的程度轉化為一定的貨幣價值，以此來鼓勵員工。保健作用主要表現在，發放年終獎能夠穩定員工情緒。由于員工個人的付出與企業該年度利潤的多少存在一定相關性，到年底結算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰，也暗示出企業該年度經營情況較好，來年的前途比較光明。企業發年終獎已經成為一種慣例，這樣做能夠使員工安心工作，增強對企業的忠誠度。否則員工會認為企業經營不良，從而導致離心力的增大。
主持人：很多老板認為年終獎很多時候是費力不討好，自己花了錢，而惹得員工一肚子的不高興。也許你認為給他發了8000元已經超過了你的底限，可是對方卻認為你給少了，不公平，最終導致員工一肚子的怨氣。很多企業都擔心發放年終獎后會出現員工跳槽的現象，你們能否給這些企業提一些建議？
張九元：針對這種情況，企業需要采取的措施有：(1)招聘和員工入職時，不要輕易許諾達不到的要求，也不要模棱兩可，讓員工誤以為你能夠滿足他提出的要求，更不要有意識地設置騙局。(2)從制度上做好獎勵工作。可以把這個年終獎設置成年度獎。年度獎和年終獎的區別在于，年終獎是在年度終結時發完，年度獎并不在年終發完，而是按比例留存一部分在年后發。年終獎是年度快要終結時確定的，而年度獎卻是根據年度計劃在年初，或者是在上一年度結束前確定的。綜合起來看，我建議兩點：改年終獎為年度獎，創造出更多有激勵作用的“期獎”方式；把企業內功做好，更有魅力吸引老員工留住，吸引新員工進來。
邊云峰：對于員工跳槽，企業也有應對方法：如推遲發放時間、對數額較大的人采取只發放一部分，其余部分強制性購買股權等。還有的公司本身的財務年度不是1-12月(如一些美國公司是從10月到9月，英國公司從4月到第二年3月)，則也可以避開跳槽高峰期。但總的來說，人才屬于整個勞動力市場，再誘人的利益都不可能百分百起到留人的作用，激勵和保留也絕不僅僅與金錢有關。但企業也不能因此而取消年終獎，否則就與對手企業差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。
從年終獎看企業的績效管理
主持人：大家對于公司年終獎的考核和發放有何建議？
黃劍：年終獎的發放首先要體現3個導向：第一體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立起員工與企業的利益共同體。第二體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三要與年初業績和激勵計劃保持一致，體現企業對于員工的承諾和責任。
其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一回顧年度計劃和業績協議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。第二評價公司業績和員工業績，避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三核算并發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到有條不紊。年終考核也是一個值得關注的問題。年初業績計劃要清楚，年度績效結果明確，才可能兼顧公平。 只要將以上問題協調好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
邊云峰：企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手，核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金，這樣在年終兌現以保證公平。年終獎的發放通常有三種形式。外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬于“普惠”，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。第二是根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的相當于多少月的基本工資，但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不。 第三是紅包，通常是由老板決定的，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷、取決于重大貢獻等。通常不公開，民企比較多見。
主持人：現在有個關鍵的問題是，中國的企業沒有穩定的績效考核體系。有調查顯示，94%的被調查者表示自己所在企業是沒有年終獎的發放標準的，很多企業都是最后老板憑自己的感覺隨意發放，而把年終獎發放作為企業人力資源規劃的企業不到20%，更多的企業則是在要發年終獎的前一個月才想起這檔子事。
張九元：年終獎發過后員工跳槽增多，應該跟績效管理有關，特別是績效管理中的獎勵機制有關。
作為激勵手段，年終獎自從進入人力資源管理的范疇，就和普通的獎金一樣是企業薪酬體系重要的組成部分，就應該有完善的發放制度。顯然，盲目的發放年終獎，實際上沒有一套標準的年終獎體系。國外大企業成熟的年終獎發放方式很值得中國企業借鑒，他們有一套很成熟的企業績效管理體系。例如在飛利浦公司，員工的年終獎是要經過嚴格評估才能決定的，而評估工作還要由公司總經理、副總經理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經理負責的，評估過程是先由員工自評，主管評價，再由部門經理和人力資源部溝通，求同存異得出對員工的評價，最后的評估決定由經理評估委員會做出，這樣就能夠盡量避免評估中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。
黃劍：從年終獎也能看出中國企業在制度建設上的缺陷。企業在設計績效管理體系的時候，高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現企業的戰略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設計，但是并不一定能站在高層管理者的角度來考慮應該如何設計績效管理體系；另一方面，業務部門的中層管理人員對一線的業務最為熟悉，但是在設計績效管理體系時往往被人力資源部門拒之門外。最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不能公司戰略發展的需要”，“各個環節配合不好”，又和“業務部門的實際情況”相差甚遠。
要改善這一現狀，人力資源部在設計績效管理體系的時候，必須讓高層管理者、業務部門的中層管理者，甚至一線員工都參與進來，這樣才能保證設計出來的績效管理體系符合企業的業務發展需要，同時要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體。
編輯/黃秋麗
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